随着中国品牌名创优品在巴黎香榭丽舍大街的旗舰店盛大开业，其全球化战略再次受到关注。本文深入探讨了名创优品如何通过直营模式、本土化策略以及实体性强化，成功实现品牌的全球扩张。同时，文章也揭示了名创优品在海外市场面临的挑战与应对策略，为读者提供了一场关于品牌出海与本土化实践的精彩解析。

我上个月一直在研究名创优品的出海问题，研究到月底时刚好赶上了一个重磅新闻：6月22日，名创优品把门店开到了法国巴黎香榭丽舍大街，不仅LV旗舰店做了邻居，且距离凯旋门仅数步之遥。

这再一次践行了叶国富的理念：“要做全球化的品牌，就一定要占领全球顶级的商圈”。而且这家开在香街的旗舰店面积达800平方米，比去年5月亮相纽约时代广场的门店足足大了一倍，开业首日销售额也创下了新纪录。

前阵子《歌手2024》很火 – 就是那个创造了“五旬老太勇守国门”的热梗的综艺节目，“守国门”的起因是导演组从格莱美请来了歌手，马上被网友调侃“内娱一个能打的都没有”，只剩个年过半百的那英在勉强死撑。

而格莱美歌手与国内歌手之所以会齐聚长沙同台竞技，是因为内娱和格莱美都发现了彼此的性价比：内娱发现格莱美歌手居然比国内歌手更便宜，格莱美歌手发现来中国不仅更能赚钱并且同行还菜。

我突然意识到，这有点类似于名创优品的出海之路：海外市场发现中国产品又好又便宜，中国产品发现海外市场更赚且几乎没有贴身竞品。

注意，这里的“中国产品”是指Brand in China，而不是单纯的Made in China。这也是「出海」与「出口」的区别。

对于实体产业来说，出海与出口到共同点都是把国产货卖到海外，即实现国产供应链的海外套利。（可见中国的供应链是成熟已久的优势，因此本文的重点也就不放在名创优品的供应链问题上了）

不同点是，中国出口至海外的货品基本都是被贴牌售卖，“世界工厂”的称号早就人尽皆知；而出海才刚刚规模化兴起，比如名创优品于2023年在美国纽约时代广场开出的旗舰店，首次打破了中国品牌在时代广场零入驻的空白，成为中国品牌出海的里程碑事件之一。

进入2024年后更是不得了，名创优品Q1总营收37.2亿元，同比增长26%。其中，海外营收12.2亿元，同比增长53%，毛利率上升至43.4%。净利润为6.2亿元，同比增长28%。

营收、毛利、净利，都创下历史新高。

名创优品确实有着不容置疑的战绩，但我起这么高的调门儿并不是为了尬吹它。毕竟，好看的吹捧千篇一律，有趣的拆解万里挑一。

所以关于名创优品，你想不想知道：

• 什么样的商业模式更有利于品牌出海？
• 出海企业应对海外本土化时要吃哪些苦？
• 同样是国产供应链的海外套利，实体和电商谁能走得更远？

这三个问题分别对应着直营式、本土化、实体性等三个战略要点，这些战略名创优品是真的走成功了吗？在纽约时代广场的霓虹背后，名创优品又有哪些“难言之隐”？

等等，但这一切跟郭德纲又有什么关系呢？别急，往下看。

PART1 从出口，到出海

去年在纽约时代广场开出旗舰店，是名创优品的又一次出圈大事记。或许有不少人是从那时起才关注到这个品牌的，但早在2015年，即公司创办2年之际，名创优品就已经开始了它的出海之路，到今天，已经整整十年。

这十年里，名创优品的足迹先后踏上东南亚、大洋洲、拉美、北美、欧洲，中途还经历了美股上市（2020年）和港股上市（2022年）。

我们从财报中看到，截至2024年第一季度，名创优品全球门店总数为6630家，其中，海外门店数量为2596家，分布在107个国家和地区，包括英国、法国、美国、加拿大等发达国家，也包括菲律宾、马来西亚、墨西哥、印度等发展中国家。

十年里的几乎每年都在高速增长，可为什么好像直到去年才名声大噪呢？

1. 把加盟店换成直营店

答案是，商业模式的转变带来了品牌力的提升。

2015-2022年，得益于中国供应链创造的成本优势，名创优品在拓展海外市场业务时，主要方式为“代理+贸易”，本质上仍然是出口生意。同时期，名创优品就开始谋求将零售生意品牌化，比海外战略仅晚一年启动（2016年）的IP战略，正是树立品牌形象的重要抓手之一。

2020年之后，IP战略在国内市场收获了非常好的反响，名创优品的品牌力逐渐增强。于是，出口生意也开始向品牌出海转型。2023年后，正式跨入全球化战略爆发期。

我们观察到，这些年中，名创优品在海外的商业模式经历了如下转变：

起初，名创优品从亚洲起步，因为华裔数量多，消费习惯相近，可以直接照搬国内已经成熟的加盟方法，称之为「名创合伙人模式」。即在当地设立子公司再开放加盟，加盟商出钱，其他的运营工作交给总部。

后来，名创优品拓展到了更多国家和地区，广泛采取的是「代理模式」。除了亚洲以外，全球范围内有超过80%的海外门店都采用了该模式。与加盟不同的是，代理商需要自己运营和拓展门店，名创优品则可以轻资产快速做渗透。比如，在墨西哥，名创优品就是跟当地最大的连锁超市Grupo Sanborns合作，除了提供资金外，还通过旗下的Sears和Sanborns等多家百货公司，提供门店以及租金的折扣。

再后来，出于打造品牌力的考虑，名创优品开始在海外拓展「直营模式」。今年一季度财报显示，名创优品在海外2596家门店中，直营店为281家，同比增长率为87.33%；而第三方门店数量为2315家，同比增长率为16.86%。一季度营收的增长，直营店就做出了显著贡献。

虽然名创优品的海外店铺主要集中在亚洲，但海外直营店主要集中在美国和加拿大。

在这里，我们就以北美市场为例来观察一下转型的过程。

2017年，名创优品进军北美，陆续在美国和加拿大的多个城市开业。彼时，这些门店基本上属于代理商买断制，名创优品的总部几乎不参与管理和运营，只负责供货。由于代理商沟通效率低、政策落地慢，名创优品从2019年起决定将其逐渐收回直营。

到2021年上半年，疫情对线下业态的打击使得这些经销商门店经营惨淡，以此为契机，代理市场加速转为了直营市场，且于2022年派驻了新的运营团队。

到今天，北美市场的门店已经有八九成都是直营店了，另外少量的加盟店属于历史遗留问题，有一些老代理商不愿意放弃代理，于是名创优品就继续保持与他们的合作，但已不再开放新的加盟通道。

2. 国内成功模式的全球化复刻

在全球布局开店的前几年，名创优品选择代理模式完全是不假思索的，因为代理模式的风险很低，总部只卖货给代理商，而当地市场的费用支出以及损耗都由代理商承担，总部无论如何都是赚的，无非是赚多赚少的区别。

后来转成直营，一方面是代理商经营困难要关店，但总部又不想放弃这块市场，另一方面是可以借着代理商铺过的路，在当地市场进一步提升自己的品牌形象和知名度。

直营方法来自于已经在国内市场验证过的成功经验：

1）超级IP

名创优品在2019年借着复仇者联盟系列电影的热度，推出漫威联名系列产品，收到了市场极佳的反馈，自此“IP联名”成为一个重要的获得增长手段。截至2023年底，名创优品拥有超过80个以上的头部IP，300多个IP类目的产品，历史累计销售量超7亿件；全球买过名创优品IP联名产品的顾客累计达到上亿人次；购买过IP产品的用户和普通用户比，人均贡献可以高出263%，客单价要高出176%。

目前，名创优品已和迪士尼、三丽鸥、漫威等超过100个头部IP合作，累计上市上万个IP相关SKU。2024年一季度IP产品销售占比达到了26%，海外IP占比更是同比大幅提升至40%以上。

2）超级品类

在400多个产品细类中，名创优品把超级品类锁定在了「香薰」和「盲盒」上。二者都能给消费者提供情绪价值，属于高复购品类，自带主动流量。截至2023年末，名创优品香薰产品累计销售18亿元，其中「无火香薰」更是实现连续三年全国销量第一。

3）超级门店

在依托加盟商的发展模式下，赚钱最好的是100-200平的小店，大店会拉低经营效率。但在「超级IP」和「超级品类」的加持下，名创优品的品牌力得到了提升，此时，大面积的旗舰店不光承担了卖货的功能，还成了消费者社交、约会、打卡的选择，于是，「超级门店」催生了超级业绩。

4）超级营销

在如今「用户即媒体」的传播环境下，名创优品的营销也是走DTC路线，充分发挥产品、门店、IP都很丰富的特色，通过各项机制激发用户在社交媒体上的内容创作，用相对低的成本激发大量优质的内容曝光，从而使用户回流到门店或者其他销售渠道。以名创优品的私域会员为例，名创优品根据用户的兴趣和粘性分层，发展出了大量社群和KOC群体，共创出了超过400万条内容，带来了超过17亿的内容曝光，这个模式也推动了大量的现象级的销售爆品。

5）超级符号

名创优品的品牌LOGO是一个“WINK笑脸”的图案，门店物料、产品包装、购物袋、甚至企业内部管理等方方面面都对其进行了饱和式的应用，它既传递了品牌的情绪价值，又降低了品牌与消费者的沟通成本。

这五个“超级”方法，投入量级相对比较大，如果让代理商去照搬，肯定是不现实的，所以唯有直营才能落地。可以预见，名创优品往后几年的发展趋势仍会是加大直营布局的力度。

PART2 海外本土化的成与忧

即使国内已经有了确定的方法论，并不代表拿去海外套利就一定能适配，水土不服是在所难免的。

名创优品也是吃过其中的苦头的。名创优品集团副总裁兼首席营销官刘晓彬曾对媒体表示：“最早名创优品是全球一盘货，曾经出现了诸如把冬季产品发到热带国家，或者把中国称重标准用于美国体重秤上的失误。”

当然了，这是些很极端的失误，我们应当看到的是，海外的每个市场都有其特殊性，只有放弃一劳永逸的幻想，才能实现多点开花。2023年财报披露的信息也印证了这一点，从定价、到选品、到策略，名创优品正在深耕海外本土化。

1. “一个猴儿一个拴法”

郭德纲有一句很有名的训徒之道：一个猴儿一个拴法。

这话放在出海策略上也是恰如其分的，我们看到名创优品当下就是这样做的，主要原因有以下四点（每个细分市场的个性化原因不计其数）。

首先是经营模式。

前面我们已经讲到过，名创优品在战略上经历了从加盟向直营的转变，但很多市场有自己的历史沿革，并不见得接受统一的转变方案。

例如印度尼西亚，作为名创优品出海的第二站，经过7年的摸索，已经拥有了90%的本地员工，具备了较好的本地化运营能力，并有望在2024年达到1000家门店的体量。

包括印尼在内的整个东南亚市场，在名创优品所有海外市场里属于管理最稳定、规模最大、盈利情况最好的，再加上人工相对便宜，无论是大店经营还是店铺翻新，总成本都比其他地区低很多。所以延续「名创合伙人模式」未尝不可。

例如最早布局且经营状况一直都很不错的墨西哥，取消代理模式也不现实。当一个地区的代理商卖得很好时，名创优品想要将其转成直营是很困难的，因为当地的商家不会放弃代理权，名创优品也就没法设立子公司去做接管。

所以北美市场完成了代理向直营的转型，前提还是代理商的主动退出。名创优品能把这步棋走好了，也算是一种因祸得福。

其次是市场偏好。

国内跑通的五个策略里，有一个是「超级品类」，我们也已经讲过，国内最受消费者欢迎的品类是香薰和盲盒。那么，在海外市场里套用策略时，肯定不能把答案也直接抄过去。名创优品经过探索后发现，这个超级品类放在东南亚是拖鞋，放在印度是香水，放在中东是口袋湿巾，放在墨西哥是公仔……或者当一些地区老龄化程度比较高时，名创优品引以为豪的IP联名商品就会完全失灵。

「超级营销」也是同样的道理，国内主流的社交平台是微博、抖音、小红书，海外有的是Tiktok、有的是WhatsApp、有的是Facebook、有的是instagram……

再次是经济水平。

仍以北美市场为例。美国的零售环境好，目前已有100多家门店，拓店速度也快，近一年来平均每个月新开店十余家。名创优品内部计划到2030年要在美国开设3000家门店。

这样的计划其实反映出名创优品对美国市场的信心，包括民众消费力高、可拓店位置丰富。毕竟，中国14亿人口也才5000家店，美国的人口还不到4亿。

与美国紧挨着的加拿大，状况就没这么好了，在名创优品所有出海目的地国中，属于表现不理想的那一档。目前拥有55家门店，预计到今年年底会再新开15家，2023年GMV在2.8亿人民币左右，今年的目标约为4.6亿人民币。

最后是群体价值观。

名创优品前些年出海时的核心竞争力一直都是性价比，特别是当全球经济进入下行期后，低价显得尤为诱人。然而，像一些欧洲国家的民众，并不愿意一味追求低价，当一件产品出乎意料的便宜时，他们会考虑它是否环保、是否涉及压榨人力、是否存在恶意竞争。

相对优渥的生活水平，培养了他们更加追求品牌效应的消费观念，且对价格相对不敏感。

2. 打“低价”的心智，赚“溢价”的钱

既然各市场差异大，商品售价必然不能是一样的。

名创优品的海外市场一般会遵循一个商品定价逻辑：如果总部出货价为Y，最终定价将为Y*出货折扣*涨价倍率*汇率，然后挂靠统一的价格带；若该定价销售不理想，会参考竞品价格和最终毛利情况进行一定幅度的下调。

每个国家的子公司商品部门拥有所在国家的定价权，主要体现在涨价倍率和下调幅度上。

2.1 涨价倍率：用于保证利润率

与国内“便宜好用”的印象不同，在海外市场，名创优品开始走向“轻奢”路线。

毋庸置疑，开在纽约时代广场、巴黎香街、伦敦牛津街的这些超级旗舰店拉高了名创优品的格调，既然毗邻爱马仕、蒂芙尼、LV、Prada等国际大牌，价格肯定也要配得上地段。但顶级商圈毕竟是极少数，普遍的高定价还得依靠多方位的竞争力。

名创优品在海外的竞争对手很多元，通常包括品牌连锁的精品店，普通的商店，以及大型的商超。据增长黑盒分析，名创优品拥有以下4个优势：

1）产品线丰富

总体来看，产品线丰富是名创优品一个非常核心的竞争力，目前总共有400多个细分品类，海外一个标准门店的品类就占七成以上，多达2000+SKU。在海外的竞品中，同样大小的精品店一般是做不到这么多SKU的。

2）上新速度快

名创优品对非IP商品的更新要求是，每30到45天要更换掉门店15%到20%的SKU。也就是说，假如一个店铺有2000+SKU，每个月就需要上新300+SKU，平均每周上新70- 80个SKU。如果再算上每1-2个月主推的IP系列，上新速度是其他竞争对手没法比的。

3）门店体验感强

要是只看产品功能和实用性的话，名创优品的很多商品都可以在当地的商超找到性价比更高的选择。但商超的货品往往缺乏设计感，消费者通常都是为买而买，名创优品的货品则具备一定的独特性（比如IP联名款），同时，充满设计感的店铺也给消费者提供了一个闲逛的场所。体验感强了，客流量多了，自然就会带来销售转化。

4）供应链反应速度快

海外门店可以将在本地观察到的市场机会反馈给总部，总部就可以快速调动自身强大的供应链，开发出类似商品，供货给海外门店。例如，某海外市场有竞品在卖盲粒，名创优品的海外子公司就让总部帮忙开发三丽鸥版权的盲粒，后来在海外市场取得了不错的销售成绩。

如此一来，名创优品从各个角度在解决市场需求，逐渐摆脱了所谓“低价优势”的束缚，开始赚品牌溢价的钱了。比如在东南亚市场，除去汇率等因素之后，其价格要比国内的价格贵20%，依旧销售火爆，甚至都供不上货。

2.2. 下调幅度：用于保证价格优势或调节经营状况

以盲盒为例，如果某海外子公司定价为20.99，竞品定价为18.99，会考虑适当牺牲毛利，调整到16.99，如果有清理库存的因素，则下调力度更大可到12.99或10以下。

增长黑盒调研得知，当前该国的经济状况不好，消费者对价格极其敏感，很多产品的销量会随着单价的上涨而断崖式下滑。该国2023年盲盒的普遍单价是9.9，一个月可以卖出大约六七万件，但是今年涨价之后，平均定价为15，每月销量跌至两三万件，几乎腰斩。这从一定程度上反映出，名创优品在一部分海外市场仍然需要走性价比路线，一味地提高涨价倍率也不现实。

3. 本土化难题与利益分配陷阱

想要做好海外本土化，绝不是自身有几个优势就够了，需要面临的处境有时候听上去十分离谱，但实际上非常现实、也非常无奈。

3.1 盗损问题

“北美0元购”大家都有所耳闻吧？

或许不少人都把它当个段子看，但在2023年美国零售商财报中，几乎所有商家都将零售盗窃作为毛利率下降的原因，包括但不限于沃尔玛、塔吉特、劳氏百货、Dicks Sporting Goods和Foot Locker。一年损失近1000亿美元！

勇闯北美的名创优品自然也没法幸免于难。由于偷盗者有很大概率是持枪的，门店不会主张店员见义勇为或以身犯险，报警处理通常也无济于事。

据说，名创优品某个倒霉的门店，曾经在四个月时间内，光是“接待”那些拿着麻袋上门“扫货”的人，就损失了高达100万人民币的货。

然而，更不幸的是，用来应对“0元购”的措施，让这些海外门店付出了更高的成本。

第一，这些地区不敢压库存，因为货压的越多就意味着被偷的风险越大，所以只好缩减库存+高频进货，这就会造成一些商品频频售罄，补货不及时；

第二，给“0元购”选手增加难度，在门店货架上安装锁扣，锁住每一件商品，但这又会影响正常经营，特别当客流高峰期时，门店里挤满了人，店员就必须跑来跑去给人解锁，有时候动作慢了，消费者等不及就干脆不买了；

第三，盗损问题导致管理系统中的数据和店内实际陈列有很大出入，进而影响了预算管理和补货决策，目前为了校正数据，不得不提高门店固定盘点的次数，增加了人力成本。

3.2 总部与子公司的隐形博弈

前面我们有讲到，名创优品的海外市场经历了代理向直营的转变，后建的海外子公司在一定程度上延续了类似代理的模式，即从总部订货+自主经营。

一个比较大的区别是，代理商从总部进货的主要依据是“什么货畅销、什么货利润率高”，而子公司不仅要卖货，还要承担公司战略中的一些非销售向的任务。

这就导致，子公司有时候在订货决策上是被动的，如果总部强硬要求子公司必须订什么货，子公司便不得不订，如果这些货品在当地滞销，就只能由子公司自己想办法处理，无论是打折还是组合销售，都会以牺牲利润率为代价。

以美国为例。自打纽约时代广场开出旗舰店后，美国就进一步成为了名创优品海外市场的标杆和重点，于是总部会特意为美国市场专门开发产品，以此达到树立品牌形象的目的。但美国的子公司更看重的是销售情况，所以这些货品反而会带来压力。

作为直营子公司，财报最终是要合并的，那为什么会造成这种无奈的局面呢？

问题出在组织架构上：总部的商品部是独立考核KPI的，只要把商品卖给子公司，业绩就算是闭环了，至于子公司的销售状况并不与总部的商品部直接相关。两方可能会形成一种隐形的争夺业绩的关系。

即便子公司的销售部门向上反馈货品不合适或者价格不合适的问题，也会被总部商品部的声音压掉，使得子公司多少有点哑巴吃黄连的感觉。

近一年来，总部出货价一直在涨，理论上讲，只要子公司订与原来一样的货量，总部就能够赚更多。与此同时，管理层也希望用更高的商品毛利来覆盖各种损耗和费用，让报表更加好看。

随之而来就是有些地区的子公司卖货变得比之前更难了，也算是某种“难言之隐”吧。

PART3 实体vs电商，谁能在海外走得更远？

在当下这个节点上，名创优品的出海算是实体零售行业中的独一份儿。但我们知道，打败一个品牌的很有可能不是它的直接竞争对手，而是跨行业跨品类而来的物种。

1. Temu勇闯海外，会不会伤及名创优品

自2022年名创优品开始摆脱疫情的打击并在海外一路高歌猛进之时，拼多多海外版Temu也同样来势汹汹，在风口上崛起。据拼多多财报显示，2023年营收2476亿元，同比增长89.68%，合并净利润600亿元，同比增长60.33%。

汇丰指出，2023年Temu营收占拼多多集团总收入的23%，这一数字有望在2024年升至43%，并在2025年超过50%，届时Temu或将实现盈利。甚至在美国、欧洲和亚洲的发达市场，Temu有望获得3-6%的市场份额。

看起来，拼多多在国内的成功经验，似乎也顺利复制到了海外，主要是海外市场的趋势也正恰逢其时。

EMarketer的调查显示，购物者不再仅依赖亚马逊等单一在线市场，而是通过谷歌等搜索引擎浏览多个零售网站，比对交易商品价格，Temu算是抓住了可乘之机。

Omnisend在今年4月做了一项针对1000名消费者的深入调查，发现虽然Amanzon目前仍遥遥领先，但已经有34%的受访者每月至少在Temu上购物一次，超过了有近30年历史的电商先锋eBay的29%。

要知道，拼多多出海才不到两年的时间，Temu的站点已经覆盖了亚、欧、非、北美、拉美以及大洋洲等众多国家和地区，称其为“闪电战”也毫不过分。

“闪电战”的精髓与国内一致，那就是极致低价。浙商证券抽样统计数据显示，在服装鞋履方面，Temu抽样单品价格低于Shein30%以上；在家居百货方面，Temu部分标品配件价格甚至低于亚马逊一半以上。

这与名创优品的选择截然相反：名创优品无论是改做直营，还是大力发展IP，目标都是打响品牌、做出溢价；Temu为了追求低价同时给商家提供便利，开创了托管和半托管的模式（这里就不展开讲了，不了解的读者可以查阅相关资料），最终除了低价得到了消费者的公认之外，其他方面质疑声重重。

我们找到了一些公开资料，包括但不限于：

美国的商业改善协会数据显示，短期内收到了关于Temu的900多起投诉和700多条用户评论，大部分涉及产品质量或发货交货问题，用户对平台的平均打分为2.5颗星。

德国工商大会（DIHK）公开警告，Temu的廉价产品会导致“竞争扭曲”，同时，消费者中心也提醒，“低价可能会导致产品质量和安全性下降”。

在日本遭遇了“可疑”和“不可靠”的标签，与日本市场对精致商品和包装的高标准形成了鲜明对比。

不过，也不能因为存在质疑声，就武断看轻Temu的未来。

毕竟，前些年国内那些恨透了“砍一刀”的消费者们，最后还是在低价面前“真香”了，不然拼多多市值也就不会超过阿里了。

2. 不可撼动的社交价值

虽然名创优品的体量完全不能跟拼多多直接对比，但名创优品作为线下实体业态，有着独属于自己的场景优势，这是一种绝对不会被电商替代的壁垒。

事实上，一些西方发达国家的城市娱乐方式很稀缺，虽然休假可以登山、冲浪、野营，但毕竟不能天天去休假，那么平常短暂的娱乐方式就只有逛街了。

逛街承载的功能很多，包括朋友约会、打发时间、散步消遣。名创优品就给消费者提供了“逛”的场所，这也是它为什么主张开大店的原因。

很多消费就是在这种不经意的“逛”中达成的，尤其是杂货的品类、还带点儿IP设计，没有人会将其视作刚需去专门采购，却很容易「冲动消费」。

而电商的逻辑是「搜索」，搜索的前提是已经有了购买需求或购买目标，这就很难带来明确需求以外的消费，除了用低价去刺激消费者，其他方面很难发力。

当然，这两年也发展出了内容电商，Tiktok用引人入胜的内容勾起用户对某些商品的兴趣，也能够达成冲动消费。但它仍旧无法满足一个人之所以为人的需求——社交。

疫情之后，商场又重新大力复苏，因为这种场域的意义不光是卖货，还有一个巨大的作用就是供人社交。只要有社交就会有客流量，有客流量就自然会有消费。

你看啊，不管你去哪个城市的景点，都能见到卖臭豆腐的，人们并不会关心这里是不是湖南，也不会关心味道正不正宗，只要游客足够多，臭豆腐就能卖得好！

名创优品也会想：我卖“臭豆腐”，不仅地段好，价格也不贵，还联名了各种知名IP的味道，这钱没道理不让我赚吧？

结语

有数据显示，巴黎香街月均客流量超过100万，届时全球游客为奥运而来，预计香街的客流量还将持续增长。

而名创优品，借着奥运和香街的双重热度，估计又能创造业绩的再一个高峰了。

我们对于名创优品出海的分析肯定做不到绝对完整透彻，但经过我们的调研和分析，希望能够给许多在探索出海或即将出海的品牌带来一定的信息差和借鉴思考。