随着00后逐渐步入职场，他们独特的价值观和行为特点引起了广泛关注。本文将深入探讨00后的行为特点、背后的深层次原因以及如何更好地管理和激励这一代人。让我们一起了解并适应这一新生代员工，共同创造更和谐高效的工作环境吧！

笔记君说：这次巴黎奥运会，很多00后站上舞台中央，成为主角，甚至开始整顿奥运会。

他们有的心态平和，有的当场报仇，还有的展现了一种“超级松弛感”。

比如，射击领域的“干饭哥”盛李豪。他与黄雨婷组成的“00 后”搭档，在射击混合团体 10 米气步枪比赛中，为中国代表团夺得本届奥运会的首金。

赛后，黄雨婷接受采访说，这块金牌对我来说，是一个结果，它是一份荣誉，我非常荣幸的接受它。

盛李豪在赛前采访时也说，我感觉，他（教练）比较焦虑吧。

他们这种极其稳定的心态，从不内耗自己。

再比如，羽毛球运动员王昶、梁伟铿这对，这两位00后小将展现出了一种“超绝松弛感”。

别人中场休息讨论战术，他俩中场休息，讨论椅子是啥牌子的。还经常在采访里和搭档梁伟铿一起摇花手、镜头前献唱、倍速版挖呀挖。

这种松弛感并非是对比赛的不重视，而是良好的心理素质和对自己实力的自信。

还有夺下游泳首金的00后男孩潘展乐，在赛后接受采访时“告状”，说自己赛前跟澳大利亚选手查尔莫斯打招呼时，完全不理会他，包括美国队的阿列克西，而且在训练时，他们的翻滚动作还直接往教练身上溅水花，感觉对方有些看不起我们的样子。

也是带着这口气，他以绝对优势夺冠并刷新世界纪录。

采访最后，还可爱地问了一句：“这能说吗？”他的耿直和真性情受到了大家的喜爱。网友纷纷表示：“00后不仅整顿职场还整顿赛场”。

从这3位00后运动员身上，我们能看到与众不同的价值观。而这种价值观与上一代、上上代人，有着明显的不同。

这也是为什么很多管理者对00后感到头疼的原因。

但其实，管理者不应该上来就把“难管”“任性”的标签贴在00后身上，而是应该深入了解他们行为背后的深层次原因，只有这样，才能共赢。

今天这篇文章，我们就来探讨00后的行为特点，以及背后的深层价值观。

一、00后，不仅整顿奥运，也整顿职场

当我们提到“代”的时候，从生物学概念上来说，是有血缘传承关系的。

但是从社会学的角度来看，每一代人，都是被这个时代的重大历史事件所塑造。

这些事件会变成这一代人的集体记忆，去影响个体的价值观，进而影响我们每个人整个的生命历程。

所以，我们就可以把一些重大的历史事件，作为代际区分的一个重要划分标准。

随着00后进入职场，职场上出现了五世同堂了，60后、70后、80后、90后和00后，共存在一个职场之上。

但不同时代的人，在行为风格与价值观上面，会有比较大的差异，从而可能会带来沟通之间的一些冲撞，一些相互的不理解。

1. 代际划分差异：美国VS中国

不同的“代”之间，表现出来的共通的行为特点分别是什么？

① 美国的代际划分

1922-1943：老兵一代

这一代人在美国被称为沉默的一代，他们非常具有奉献精神，愿意牺牲自我，尊重权威，以奋斗、以工作为荣。

1944-1965：婴儿潮一代

这一代人仍然是工作勤奋的，但是他们更注重竞争，也喜欢高效的、有效的沟通。因为在他们的青壮年时期，伴随着美国经济的繁荣，所以在这一代开始出现“工作狂”这个概念。

1965-1979：X世代

他们是被称作迷茫的一代，也叫挂钥匙的一代。

因为父母开始是双职工了，但这一代人人数是比较少的，因为离婚率很高，他们也是真正开始要谈论“工作生活平衡”的一代人。

1980-1994：Y世代

这一代人务实、怀抱期望，决心强大，而且这一代人中有很多人是有着改变世界的愿望和决心的，因为在他们刚刚开始步入社会，刚好伴随着互联网科技的大爆发，所以很多扎克伯格这样的创业明星、科技明星，都出现在Y世代。

95后：Z世代

我在网上查了一些资料，发现关于z世代到底从哪一年开始，有不同的说法，比较常见的是说95年。

所以我们把90年代中后期出生的这一代人，叫做z世代，也是我们常常说的新生代，这一代人正在逐渐的进入职场，而且可能再过几年，他们会成为职场中的中流砥柱了。

不管是在美国还是在中国，z世代都是引发争议的一代人，这一代人走上社会，走入职场之后，也真正让代际沟通这个话题开始频繁的出现在公共视野。

② 中国的代际划分

我们再来对照一下中国，我们大概用30年的时间走完了美国的80年，这是因为我们在过去的三四十年之间，经历了经济的快速增长，代际价值观的变化也变得更快了。

60后到70后

就是比较符合美国婴儿潮一代和老兵一代，他们的这个主流的价值观就是他们是具有牺牲精神、尊重权威、愿意奋斗、以工作为荣。

80后到90初

这是衔接了上一代和下一代人，开始有一些迷茫，然后同时也还是比较尊重权威，怀抱期望，决心强大。

80后这一代人，有非常多的创业者和企业家，开始成为这个社会的中流的砥柱。

95后到00后

跟美国的Z世代的特点相似。

所以我们在谈如何去管理新生代的时候，核心有两点。

第一，我们要理解到人和人之间的共通性，就是人性的一些需求是相通的。经济社会的发展和变化，让每一代人的身上都有一个时代的烙印。

第二，我们在和每一代人沟通的时候，我们要去尝试理解这一代人的成长轨迹是什么样的，有着什么样重大历史事件的出现，他们的行为特点和价值观里，有哪些共通的特点。

2. 怎么去看每一代人？

冰山理论中，水面的上部分和水面的下部分的比例是1:9。

管理者看下属时，倾向于只看到水面上的部分，也就是看到行为的时候，就开始去下判断了。

比如看到一个00后在对抗权威，或者说他跟上级之间发生一些冲突或争论，我们就已经对他做判断了，说这个小伙子太叛逆了。

但实际上我们要尝试去理解，冰山上的行为，可能是由冰山下不同的因素引起的。

所以，我想讲三个核心的因素：

① 性格

社恐和社牛就是一个性格差异。我们要看到性格差异对他们的行为有一些什么样的影响。

② 价值观

价值观虽然有个体的差异，但是也有代际共通的一些典型特点。

就是我们在前面讲到婴儿潮一代、x时代、y时代、老兵一代，他们都有着一些共通的行为特点，而这些行为特点的背后，有一些共通的价值观的特点。

比如美国，他们是70年代那一代人开始把工作生活平衡这个词开始挂在嘴上，所以这就是他们那一代人所认同的，或者所追求的价值观。

③ 深层次的需求

马斯洛需求层次理论里提到的，我们每个人都渴望被尊重，渴望被爱，往下是有安全的需求、生存的需求，往上就是自我实现的需求。

这个深层次的需求是人类共通的，代际对此影响没有那么大，人的深层次需求是不变的，所以关于我们怎么去管理人，怎么激励人，有非常多经典的理论。

3. 新生代员工的成长背景

从社会的角度来看，阶层流动性降低，70后靠自己的奋斗改变社会阶层的可能性，是远远大于80后的。

80后仍然还是有挺大的可能性，因为伴随着过去几年的互联网行业的创富神话，实际上也有很多人实现了自己的社会阶层的流动或跃迁。

但是大部分00后的物质生活，从小到大是比较优越的，因为他们的爹妈可能是酷爱奋斗的60后或者70后。

从科技的角度来看，伴随着移动互联网和内容的大爆发，这一代人的视角更加开阔，他们也更加知道整个社会、甚至地球上发生着什么。

从家校的角度来看，他们在独享父母的爱，而且家校氛围比70后和80后更民主一些，但他们的课业负担也更重，因为他们是开始被鸡娃的一代。

4. 新生代员工的行为特点和价值观

行为特点1：整顿职场

我们提到00后的时候，都会说00后在整顿职场，所谓整顿职场，是他们敢于去跟上级抗争，敢于去对抗原有的规则或者流程，敢于去说“不”。

这样的行为特点在我们眼里看起来，可能就是这孩子太叛逆了，如果我们尝试不贴叛逆标签的话，我们来分析一下这个行为背后的价值观到底是什么。

所谓价值观，实际上就是你看中什么，你的心目中不同的要素之间的排序是什么。

我之前跟大家讨论这个话题的时候，大家有一个共识：00后在他们表达抗争的时候，他们背后的价值观实际上是他们对于规则和公平的追求。

虽然我们都知道这个世界上没有绝对的公平，但他们仍然希望在现有职场环境里，有一个相对公平的规则，当面临的一些情况在他们的心目中是不那么公平的时候，就愿意表达自己的看法，愿意做出一些抗争的行为。

这个背景和更民主的家校环境有关。他们的老师可能是给了更多表达的空间，更多的说话机会，然后他们现在也更愿意去表达。

作为管理者，当我们愿意去听他们的表达，以及找到他们表达背后的深层次价值观和需求的时候，实际上是建立了和他们之间的一个沟通桥梁。

行为特点2：躺平

很多管理者都会说这一代人，天天喊着要躺平，然后不爱奋斗、不爱加班，一点都不像我们年轻的时候。

这个背后的价值观是什么？

第一，是他们对于效率和有效努力的追求。

有00后说过，我不是不爱加班，我是不爱无效加班。

意思是：如果你需要我加班把这个事情做出来，这是一个真正有价值的任务，我是愿意完成的，但是我不想表演加班，这就是他们很真实的一面。

实际上我们80后也不想表演加班，但是有时我们会觉得大家都在加班，我提前走是不是不太好啊？而更年轻的孩子，他们愿意说出内心的真实想法。

第二，他们对于工作和生活的平衡要求是更高的。

这个和他们的成长背景有关，一方面，因为他们从小的物质和精神生活都更优越，另一方面，阶级流动性的降低，使现在的年轻人没有那么爱奋斗了。

70后、80后年轻的时候，知道奋斗有可能得到一个较大的回报。但是对于现在的年轻人来说，会觉得这种回报遥不可及。

阶级流动性的降低，造富神话的减少，让他们少了动力，去全情或者超负荷的奋斗。

行为特点3：社恐

00后不喜欢团建，一到团建的时候，就说为什么要占这个假期的时间团建，然后也不喜欢社交，不喜欢跟领导打招呼，所以有的人就给他们贴上了“社恐”的标签。

这个背后的价值观可能是更自主、更自由，不喜欢被别人激进的去推动和影响。

行为特点4：对权威的服从性差

对权威的服从性差，是因为他们有一个非常重要的价值观叫做平等，这个也和民主的家校环境、从小的视野开阔以及信息多元化有关。

我在跟年轻人打交道过程中，我的一个感受是，他们没有那么重视权威，但他们仍然是慕强的，这个强是需要从专业性上，或者是人品上，让他们觉得你是值得被信任和被追随的。

这样的人即使你没有所谓的职务权威，仍然能够得到年轻人的拥戴和追随。

二、管理新生代员工，4大原则

当我们理解了代际差异和深层次原因之后，如果我们想要更好的和新生代员工相处，更好的去管理、去影响、去引导他们，有四点关键原则。

原则1：理解和尊重差异

我们要知道价值观本身是没有对错之分，比如有的人喜欢奋斗，先努力再享受，有的人注重生活的体验。

当我们与Z世代的人沟通时，我们先要去理解差异，然后在理解差异的基础上，还要做到尊重差异，并且不把我们的价值观强加给他们，看到他们行为背后的原因。不要基于冰山上的部分，就马上就贴标签，说他们不努力、不敬业。

董明珠曾说，想要把孟羽童当做自己的接班人来培养，也的确花了很多心血，但是一段时间之后就把她辞退了。

董明珠在内部会议上说辞退孟羽童的原因是，她用了很多时间去做自己的社交媒体账号。我专门去听了董明珠的那一段话，发现她三个核心价值观。

第一，集体利益高于个体利益。

第二，先奉献，未来再谈回报。

第三，只谈挣钱，是没有人生追求的表现。

我相信这些是董明珠笃信的价值观，而且她也在践行。因为我们听到过她的奋斗史，她是一个非常值得我们尊敬和敬佩的企业家，当年跟她奋斗的人，实际上都拿到了比较高的回报，所以她是笃信并践行这几个价值观的。

不同时代的人，看到这几句价值观，会怎么看？

我是81年出生的，我可能也跟很多70年代末的人的观点是比较像的，就是我们在工作的时候，可以去谈集体利益高于个体利益，也可以接受先奉献未来再谈回报。

对于95后来说，他们的主流价值观已经不再是这几条了，他们可能期待的不是个体利益高于集体利益，但起码个人利益和集体利益至少是平等的，不愿意为了集体利益牺牲个体利益。

他们可能也会更加去注重生活的体验，他们也会开始大胆谈钱，谈怎么搞钱。

我们希望激发年轻人的创新力，希望和他们相互信任，能够共同去创造价值。

那么，我们是要用自己的价值观去影响他们，还是在求同存异的基础上去相处？这个是我们需要思考的。

原则2：探索价值

探索价值是指我们要理解这些年轻人看重什么、追求什么。

在沟通和布置工作时，可能我们原有的方式是直接告诉他，我现在要求你去做这件事，跟你讲清楚了，你就应该做到。

但是我们现在会发现，即使已经讲得非常清楚了，可他们却还是做不到。

脱口秀选手呼兰说，现在的年轻人工作的时候，会思考意义。

确实如此，这一代年轻人知道某件事情对自己是有意义的，他才会更加愿意全情投入。

80后难道不思考意义吗？我也在问自己这个问题，然后想想自己刚工作的时候，就会发现我们不是不思考意义，只不过对于我来说，服从权威可以是我的一个意义，这就解答了我心中的为什么，但这可能无法解答年轻人的为什么。

为什么讲意义和价值是重要的？

有一个特别有趣的小故事，来自于变革大师约翰·科特的《领导变革》这本书。

如果你现在带着下属们去野餐，你看天气预报的时候，发现你们野餐的地方马上要下雨了，这个时候你要带着大家找一个躲雨的地方，你应该怎么说和怎么做呢？

有几个选择。

第一个选择

你说：“站起来，跟我走”，然后起身就走，于是你的下属看到你走了，也跟了上去，但是可能还有一些人不动，于是你就跑回去继续喊“马上起来跟我走”。

第二个选择

你说：“我们现在必须得走了，我的计划是所有人都站起来，向着草地南侧的亭子，请大家和其他人保持半米的距离，不要跑，小心不要把自己的东西遗漏，大家到亭子下集合。”

第三个选择

你说：“还有几分钟就要下雨了，草地南边有个亭子，咱们去那里待着吧。这样我们不会淋湿，还可以继续享用美味的午餐。”

大部分人应该都会选择第三种，所以大家都非常清楚，在这个场景下你去澄清意义和价值，是能引发改变最有效的一种方式。

但是科特在这本书中就讲，很多人想要引领一个变革，去让下属的行为发生变化的时候，还在用第一种和第二种方式。

第一种方式叫做发号施令，而第二种方式叫做微观管理，就是把每一个行动步骤都要说清楚。

所以我们就会发现，对于每一代人澄清意义都是很重要的，相对而言都比发号施令和微观管理效果要更好一些。对新生代员工而言，可能澄清意义变得尤为重要。

现在很多年轻人都会说我的上级又在跟我画饼了，饼画的太大，消化不良。

所以我们又要去辨析一下，画饼和探索价值的区别是什么？

因为有的时候可能管理者觉得自己在呈现价值，但是在下属看来说，你是在画饼。

第一个关键因素，管理者相不相信。当管理者跟下属描绘一个愿景时，如果他自己并不相信，只是把它作为一种影响他人的手段，在下属看来就是在画饼。

第二个关键因素，管理者所描绘的愿景到底跟下属有没有关系。如果在下属看来，做这件事可能对团队、对公司有意义，但是和他追求的目标和价值没有建立直接的关联性，仍会觉得管理者在画饼。

管理者要做到的是，描绘清楚团队和组织的目标，同时在这个目标和下属的个人发展目标之间建立关联性，做到组织和个体的双赢。

原则3：淡化权威

现在年轻人不那么喜欢遵从权威，也不喜欢爹味太重的管理者。那什么是爹味重呢？就是你非常愿意给建议、给指导，哪怕有的时候是出于好心，把自己认为对的东西告诉对方。

这种单向的灌输，可能就会显得爹味有一些重，我们可能要避免用一种过来人和权威者的语气去表述，比如：

“你这算什么，我刚入职时比你难多了……”

“你就按我说的去做，哪有那么多为什么……”

“早就跟你说了应该……”

这些就是相对更权威，或者是更单向一些表达方式。

怎么能够淡化权威呢？

发展教练式的领导风格。在合适的时候，管理者要给指令和给建议，但是在有些时候要稍微往回撤一撤，控制住自己直接给建议的冲动，通过提问的方式启发和引导下属。

教练式的领导风格有最重要的两个价值。

第一个是增进对下属的觉察，第二个是强化责任。

你通过提问让下属自己去发现方向，发现答案，那个答案是他自己找到的，他就会更加有责任感。

有一个叫做Coach的品牌，Logo是一个马车，马车的英文是coach，而教练的英文也是coach。

大家可以想一想，就是当我们搭乘马车的时候，是谁决定的目的地呢？有人说是马车夫或者是马，其实是乘客决定了目的地。

所以马车就是帮助乘客从一个地方去到一个他想去的地方。而教练也是如此。

当我们作为教练式领导者的时候，我们就可以放下我们的权威，放下要给建议的心态，帮助下属意识到那个目标是他想要的，而我帮助你想达成的那个目标。

当然，很多管理者就说，那万一下属他想去的地方是错的怎么办？教练是管理者的一种风格，或者说是你的一种武器。

管理者是需要有多种武器的，合适的给指令，也是你的可以使用的一种武器，而我们要做的是修炼多种领导风格，然后知道在合适的时候掏出那个武器。

但是在管理新生代员工的过程中，教练式风格是更应该被使用的，但这也是现在很多管理者并不擅长的一种风格。

原则4：明确底线

我们仍然可以使用职务权威，但前提是在你理解差异和尊重差异的基础上。

当你把前三个原则做得足够好，你就会发现你这个时候再用你的职务权威，去明确底线要求，去传递规则，在适当的时候去使用指令，仍然对下属能够产生影响力。

当我们直接用指令或去要求，没有办法产生影响力，是因为彼此之间的信任关系还不够，或者说你过于依赖这种管理风格了，你永远都在给指令，永远都在发号施令，永远都在提要求，管理效力就会不断降低。

三、“躺平”背后，是找不到兴趣和信心

1. 自嘲是躺平的保护语

很多人都说现在00后好难激励，怎么动不动就喊着躺平，好像给他们什么任务，他们的积极性和投入度都不高。

为什么他们总是口头宣称我要躺平啊？实际上在这个新生代中有一种“丧文化”。

有一句话是“努力不一定成功，但不努力真的很舒服”。

年轻人会用一种比较好玩的或者夸张的方式，来表达自己对现实的无奈或者是沮丧。

所以他们可能会自嘲是废柴，说回家就要葛优躺，他用这种方式来表达自我或者宣泄情绪。

但是我觉得表面丧的人，并不说明他内在真的对于成功或者目标是没有追求的。

在喊丧的时候，实际上他对美好生活是有向往的，同时他对现实可能也有一些清醒的认识，或者有一些失望。

2. 四宫格分析法

所以，我们可能要先理解为什么现在年轻人常常把丧挂在嘴边，当我们理解了这一点之后，当你的一个下属总是很丧，总是想躺平的时候，我们要看一看怎么激发他。

我们以四宫格来做一个分析。

横轴表示任务，横轴的右侧是能看到，左侧是看不到。

员工能不能看到了这个任务对他的意义和价值？这是我们前面讲到的探索意义、明确价值，这个对于现在新生代员工是非常重要的。

纵轴表示他对于自己做这件事的能力，纵轴的上面是有信心，下面是没信心。

假如你的新生代下属，在这个任务面前是很有信心的，也觉得这个任务是有意义和价值的，实际上他是可以积极投入的。

剩下的三个格就都有可能会躺平，但是躺平的原因会不一样。

如果说这个事对他挺重要，但是他觉得自己特没信心，这个时候他的躺平有可能是一种自我防御，就是非常想做好，但是我觉得自己做不好，所以就躺平。

如果说他有能力和有信心，但是他觉得这事对他没啥价值，这个时候他的躺平，就是单纯的不想干。

如果既没信心，也看不到价值，肯定是直接躺平。

所以，对于管理者来说，不要着急贴标签，要看到躺平背后具体原因是什么，这样，就可以找到一些有针对性的解决方法。

如果他觉得事情有意义价值，但没能力和没信心时，我们就可以告知式辅导，帮助他找到方法、拆解任务、降低难度，通过多练习、多反馈，在提升技能的过程中培养和强化他的信心。

如果他有信心，但是看不到意义和价值，我们要多提问，了解他的兴趣点，然后把任务和他的兴趣点建立关联，帮助他发掘这个任务的价值。

当然，可能你同时要做这两个方向的事。

总之，新生代员工出现某一个看起来你不能接受的行为时，不要着急给他贴标签，要去看一看他们行为背后的深层次原因是什么，然后结合管理新生代员工的四个原则，去找到一些有效的管理沟通和引导的方式。