在当前的商业环境中，企业如何在低增长时期保持利润、实现自我突破成为许多企业家关注的焦点。本文将分享关于如何适应和引领行业变化、避免行业内卷、以及在全球竞争中保持竞争力的见解。

8月6号，在新潮张继学直播间，新潮传媒集团创始人、董事长张继学与笔记侠创始人兼CEO柯洲进行了直播对话。

两个小时的对谈，双方谈到几个话题，比如：实现自我突破，需要哪些思维方式？低增期，如何打好利润仗？全民IP化，怎样抓住市场机会?

期间，柯洲作为第五代企业家组织发起人，倡导了第五代企业家概念，论及了五代企业家的特征和代表人物。

张继学也谈到很多宏观、商业的精彩观点，比如：

• 太多人只是以中国为边界，一个人一旦迈出以全球为边界，视野感完全不同。
• 一旦失去定价权，利润将被夺走。
• 持续的电商低价内卷，让中国商业倒退20年。
• 在全球竞争中，世界500强企业通常不追求一家独大的地位，而是致力于维护多巨头并存的市场格局。
• 做企业，一切的胜利都是价值观的胜利。

我们将直播对话内容进行了整理，改为第一人称口述，分享给大家。

一、新一代中国企业家，正在拓宽边界

自1978年改革开放以来，随着中国商业的发展，中国企业家也正迎来第五代。

1. 第一代到第四代企业家：敢为人先，寻求可能性

改革开放初期，中国正处于计划经济与市场经济的交汇期。许多来自农村的兄弟们，例如创办傻子瓜子的年广久、创办萧山万向集团的鲁冠球，他们为求一条生路，挑着担子做生意。

这是第一代企业家，为所有中国企业家树立了标杆，敢为天下先。

十一届三中全会后，以宗庆后为代表的第二代企业家们，他们在当兵或者下乡归来后，迎来了城市开放商品经济的契机。

他们不仅致力于生产中国所需的消费品和日用品，还积极学习西方先进经验，如品牌和现代化管理机制等。他们凭借工业化红利生产出大量产品，从而赚到钱，进入产品为王时代。

自90年代末，互联网开始普及，马化腾、马云和李彦宏为代表的第三代企业家，开始在虚拟空间上建立新机会。先做门户网站，后来转到电商，再发展到社交，这标志着PC互联网时代的到来。

2007年，随着苹果iPhone的发布，标志着智能手机时代的全面到来。在此之前，电脑尚未普及至每个人，智能手机则迅速成为了人们日常生活中不可或缺的一部分。

这时，美团、小米、今日头条以及社交媒体巨头微信等，借助移动互联网时代的红利迅速崛起。

值得注意的是，这一时期的创业者们继承了第三代的逻辑主义，他们通过对未来的逻辑推演吸引资源、人才和资本。

与前三代相比，第四代有一个明显特点，即第三代很难退出自己的公司，而第四代已经不再把当下公司当做自己人生的全部，可以不断追求新的可能性。

2. 第五代企业家，三个特点

第五代企业家具备数字化、全球化和行业微创新三个特点。

行业微创新，是不需要重新创造，只需要在产业基础上进行微创新。今天用创新引领行业是最正确的选择，而不是用价格战引领。

以追觅科技为例，它的扫地机做得很好，品牌经过6年发展，生意已超百亿，其中1半以上市场来自海外。

追觅科技创始人俞浩，清华大学毕业，自主研发的马达技术已经达到行业领先水平。他将更先进的马达技术应用到吸地机和扫地机上，从而成就了一个技术遥遥领先的扫地机和吸尘器，并应用到吹风机上。

他们通过技术创新引领价格高端化。追觅专注于高端产品，由于国内市场竞争激烈，反而国外高端产品销售良好。他们不仅在东南亚市场位居第一，在美国、法国、德国、英国等全球100多个国家的销售额也位居第一。

他们的高端化全球化成功之后便转向国内开始发展品牌。在追觅科技的发展历程中，我们可以清晰地看到其全球视野的展现。

这样的例子还有很多。说明什么？

说明我们完全不了解的新领域，利用中国的两个优势就可以覆盖全球。第一个是供应链优势，第二个是商业模式优势。将这两个优势继续发挥，放到全球就可以成为全球竞争。

正如当年拼多多创始人黄峥对字节跳动创始人张一鸣的建议，要做到全球一样。我们必须以全球为边界。

太多人只是以中国为边界，一个人一旦迈出以全球为边界，视野感完全不同。

二、价格战，绝对不是终极战场

1. 中国企业出海，要以中高端品牌为主

希音是一个非常厉害的品牌，最近计划上市，估值为600亿美金，目前正在海外与拼多多竞争。

与拼多多一样，希音在国外的成功，表明新一代中国企业家需要拓宽边界。

拓宽边界意味着不能仅限于一个地方发展。回顾中国的发展历程，从农村拓到城市，从线下拓到线上，从线上的PC拓到智能手机，今天又把线下和线上拓到全世界，这一系列变化就是拓宽边界。

在这个过程中，产品出口呈现阶段性红利特征。例如，美国和欧洲已经将服装制造等产业进行外迁。它们生产高科技产品，不需要低端供应链，如果它们没有低端服装或生活用品，中国企业去那里就没有问题。

比如，印度、印尼、越南和墨西哥等地方不欢迎中国的低价产品。众所周知，中国的制造能力非常强，GDP占全球18%左右。

中国电商平台出海到这些地方，都自带中国超强的供应链制造能力，一旦出海就会直接当地国家影响整个行业的价值链。

印尼为何要关闭某音电商？他们的产品售价10美元，工厂赚钱，渠道商和零售商也赚钱。我们过去后直接低价出售2美元一件，工厂和渠道商被淘汰，零售商也不赚钱，他们就无法完成制造业红利。

以前欧美大国品牌出海到中国时，我们羡慕他们的生活方式和品牌文化，于是他们赚取中高端人士的钱。中国一群优秀创业者开始模仿，逐渐培养中低端供应链制造能力，发展出国潮品牌，使中国制造业随之崛起。

这种方式正确，他们赚取高利润，我们赚取中低利润，这样生态就会发展起来。

因此，如果中国品牌仅从低端供应链出海，虽然有短期红利，但对于想要制造业红利的发展中国家，他们一定会抵制。

现在中国变得强大，人们开始羡慕我们的生活方式并认可我们的文化。华为、格力、追觅等中高端品牌引入一带一路亚非拉国家，当地人认为这些品牌是高端货，并向中国过去的创业者学习中低端制造业的能力。

我们赚取中高端利润，他们赚取中低端利润，这样生态才会和谐，他们的国家经济也会得到发展。

因此，希音、拼多多或者某音海外版在吸引用户进入电商时，如果一直带着中国过剩产业链进行低端出海，这条路不一定能够长久。

目前，某多多在广州的总部已经受到围攻，其本质是商业模式，依靠罚款制胜，价格只有更低没有最低，逼迫大家自动比价、跟价、调价，使中国产品在平台上失去定价权。

一旦失去定价权，利润将被夺走。如果不降价，店铺的自然流量就会消失，无法赚到钱，必须跟随市场波动降到最低，最终大家都没有利润。

在没有利润后，我们面临的结果是生产低质低价的假冒伪劣产品，消费者为了降低价格购买产品后会不满意。

某多多凭借一己之力让中国商业倒退20年。我们通过三四十年的发展，成功扭转了温州、绍兴等地区生产的一些假冒伪劣商品在国际上的负面形象，让世界了解中国制造也属于中高端品牌。

然而，某多多在短短三五年内，通过只有更低没有最低的电商模式，重新让中国戴上了假冒伪劣和低质低价商品的帽子。为此，政府有关部门后期肯定会整治这方面。

2. 行业内卷、消费降级的原因与影响

今天我们看到某里、某猫、某音、某东和某多多都开始降低价格，降低价格会有什么影响？中央文件也强调了要防止行业内卷，这会导致整个行业不健康。

以中国社会零售品为例，假设其利润为10%即4.5万亿。如果和谐发展，制造业的制造、渠道和零售商各占一部分，大家都能和谐发展，实现安居乐业。

有了利润，制造业老板才能够创新、投资，为工人增加工资并且多招聘人才。中间商背后是一堆小企业和家庭，零售商本身也是由多个家庭组成，因此大家的生活非常美好。

如果只有更低价格而没有最低价格，自动比价和跟价将导致原本10元的产品现在售价8元。由于竞争激烈，必须打8折降价，45万亿元的总消费乘以0.8折便为36万亿元。

由于一个人的消费能力固定，大家不会因为啤酒降价就多喝5瓶，喝不下去。因此总消费量保持不变的情况下，价格下降自然导致GDP降低，国家税收会受到影响。

更关键的是利润，降价也会导致利润降低。36万亿再乘以0.8就降到8%的利润。

36万亿总消费乘以8%的利润变成3万亿，其中某多多占1000多亿，某音占两三千亿，某宝占1000多亿。几个平台加起来，他们拿走5,000亿元到6,000亿元利润，剩余的才是工厂、渠道和零售分。

在这种情况下，工厂无法赚到钱，便开始降薪。当无法坚持时，企业破产或裁员，渠道商和零售商也会面临同样的问题。

这时，作为企业代表的工厂老板、渠道商和零售商都无法赚到钱，发不出工资。这导致老百姓的工资收入降低，购买欲望也随之降低。

3. 线上线下融合，商业趋势与企业共生

我们所说的三驾马车，即出口、投资和消费，只有在它们共同努力的情况下，国家的经济才会蓬勃发展。

首先在出口方面，目前国外从全球化到半球化，一些国家与我们“脱钩”，出口受到了影响。

其次是投资方面。截至今天，经济环境不佳，民企投资信心受到影响，再加上地方政府债务增多，短时间内投资难以提升。

最后是消费方面。虽然希望实现消费内循环，让其成为“全村的希望”，但是由于降价导致消费降低，因此也随之出现了问题。

我查看了一个数据，6月份我国社会零售消费总额同比下降2%，环比下降3.3%。本质上消费品需求并未减少。然而由于电商平台内卷，价格、总金额、税收和企业盈利都下降，导致老百姓的工资自然降低。

平台卷走了部分利润，导致社会消费形式受到影响。因此，我坚定地认为政府会对电商和线下经济进行重新平衡，电商该交税的交税。

例如，杭州某服装厂交税三点几亿，各种网红直播税收也交得很多，这时候线下店铺反而可能迎来新的政策扶持。

老板从事生意的目的是通过不同渠道赚钱。例如以前线下店铺中综合体赚钱，我是服装老板，将22%作为租金，把流量费交给商场，其他的都是我的，因此我可以赚钱。

后来线上的某宝或者某猫出现了，他们的流量费很便宜，很多人去那里之后形成流量红利，但是没有东西卖，于是我们开店，流量成本8%到10%，线上开始赚钱，线下生意朝线上发展。

截至今天，我们发现整个服装行业在某音的投流费占30%到50%，退货费占70%到80%。

线下综合体商场的流量费占22%，加上人工费可能占30%，而线上则高达30%~50%。我们发现今年几大运动品牌的线上市场份额在下降，而线下份额在增长。

未来一定要重新平衡，线上市场无法阻止线下市场，线下市场也无法阻止线上市场，这是一个融合过程。

例如农业时代输给了工业时代，工业时代输给了互联网时代，互联网时代最后也会输给AI时代，农业时代、工业时代和互联网时代的企业却是共同共生。

今天的牧原、新希望市值为几百亿，海尔、农夫山泉市值为3000亿，互联网上的某多多、某宝和某东也是千亿美金的市值，他们都存在且都是共生的。

未来，线上线下新融合的店铺一定会出现。

三、低增期的持久利润之道

1. 实现思维突破，从零和博弈转向共生思维

企业必须共生，而非零和博弈。即不仅利己利人，还要利他，尤其是供应商，对社会有利。

零和博弈与共生代表了两种截然不同的竞争价值观。

零和博弈强调对抗与竞争。自1969年诞生于美国以来，定位理论便聚焦于在已知竞争对手间争夺市场主导权。你与竞争对手之间的竞争是你死我活，谁做老大。

而共生则倡导以客户为中心，强调合作与共赢。在这种思维模式下，客户需要什么，我就提供什么。例如客户需要马桶，我会立即售卖给他，尽管我不生产，但是我会为客户提供服务。

这种以客户为中心的策略有一个基本逻辑。假设产品属于自己，内部交易成本小于外部交易成本，我们就自行销售。如果内部交易成本大于外部交易成本，我们就联合外部供应商共同提供服务。

这两种策略最大的区别在于，一个是以自我为中心，即天下第一，必须剿灭别人。另一个是以客户为中心，与合作伙伴共同为客户创造价值。客户赚到钱后才会给予我们，这样我们才能发展。

这是零和博弈和共生思维的关键点。

作为行业领军者，我们不应该让对手倒闭，而是让行业天花板越来越高，利润越来越健康，让与这个行业的合作者受益。

例如华为等世界级企业经常说，我们的产品不能卖得太便宜，卖太便宜就没有给竞争对手留空间。

在全球竞争中，世界500强企业通常不追求一家独大的地位，而是致力于维护多巨头并存的市场格局。

这种协调发展不仅有助于稳定行业秩序，还能有效避免无休止的价格战。一旦陷入价格战泥潭，整个行业将面临利润萎缩的困境，即便赢了世界，也会输掉未来。

行业领导者应秉持共生思维，积极引导竞争对手走向协同发展之路。以微波炉行业为例，格兰仕与美的曾经经历长达6年的激烈竞争，导致双方均陷入亏损困境。

然而，在一位知名教授的调解下，两家企业最终选择携手合作，共同推动行业健康发展。如今，这两家企业均已成为行业内佼佼者。

综上所述，行业领导者的首要使命是确保行业持续健康发展，其次是为行业培养并输送优秀人才。通过践行共生思维、促进合作共赢，第五代企业家将引领企业走向更加辉煌的未来。

2. 找到并适应所在行业的经济周期和发展规律

经济周期存在于各行业中。首先是蓝海，即谁先做谁赚钱；随后是红海，只有依赖技术差异化才能脱颖而出；紧接着是血海，通过成本与效率的双重优化，淘汰竞争对手。最终形成双巨头或三巨头的市场格局，实现行业平衡。

因此，观察行业的发展曲线，关键在于明确当前所处的阶段。

如果刚开始启动抛物线，产品供不应求，就不需要价格战，关键在于生产能力。随着市场达到顶峰，产能过剩，价格战难以避免，此时参与者众多，如果不紧跟，就是逆水行舟。

当市场进入谷底，多数企业被淘汰，仅余下行业前20%或前三名占据市场半壁江山时，行业老大开始规范市场行为，携手剩余企业慢慢爬坡，形成行业健康。

新潮传媒为何在经济形势不佳和户外广告行业不景气的情况下仍然能够增长，做到中国电梯广告第二，中国社区电梯广告第一的？

就是找到并适应了电梯广告行业的经济周期和发展规律，把握了线下媒体数字化的红利。

在电梯广告行业初期，大量资本涌入，而新潮凭借其独特的技术吸引了大量投资，实现了快速发展。

然而，随着行业竞争加剧，市场逐渐饱和，价格战成为常态，导致众多企业退出市场。目前，电梯广告行业已趋于集中，仅剩少数几家企业占据主导地位。

新潮与另一家头部企业之所以能在竞争中保持增长，原因在于它们通过价格战等手段淘汰了竞争对手，进一步巩固了市场地位。

然而，随着市场的逐步成熟，价格战已不再是主要竞争手段，两家企业开始转向维护市场健康、推动行业发展的方向。它们通过合作与规范市场行为，共同推动行业向更加健康、稳定的方向发展。

从经济周期的角度来看，行业发展总是遵循一定的规律。无论是O2O领域的百团大战、共享单车市场的激烈竞争还是数字化媒体广告行业的洗牌重组，都充分证明了这一点。

因此，在制定竞争策略时，必须充分考虑行业的经济周期和发展规律以避免盲目行动和不必要的损失。

3. 跑进行业前40%，才能活下去

当前社会普遍感受到的竞争激烈、中国人口出生率下降以及美国推动半球化而非全球化的背景下，我们的出口业务正面临越来越大的压力。有人担忧，中国是否会重蹈日本曾经历的经济放缓轨迹。

面对这样的形势，中国的创业者应当如何应对？是选择顺应趋势、安于现状，还是持续奋斗、寻找突破？

我必须指出，每个时代都会见证因未能跟上时代步伐而退出舞台的企业家，同时也会孕育出那些抓住时代机遇、勇立潮头的佼佼者。

在任何一个行业中，只要能够跻身前40%，企业便有望生存下来；而若能达到前20%，则有望实现稳健发展；若更进一步，成为行业前三的顶尖企业，其发展前景将极为广阔。

每个时代都不乏优秀企业，它们善于利用技术变革的机遇，紧跟人口结构变化的步伐，发掘新一代与老一代之间的创富新机遇。

正如马化腾所言，问题的关键不在于我们是否老去，而在于我们的知识是否过时。只要我们保持学习的热情，不断更新知识结构，积极拥抱新技术，就能避免被时代淘汰。

以巴菲特和芒格为例，他们被誉为“行走的书籍”，尤其是芒格更是将巴菲特视为一本拥有双脚、思维清晰的书籍。尽管年事已高，但他们的智慧和洞察力依然令人钦佩。

巴菲特投资的苹果公司在今年第一季度的表现也证明了这一点，其销售额达到13%的增长，巴菲特上半年更是通过出售美股获得了790亿美元的现金，目前账上持有超过2000亿美元的现金储备，展现出强大的财务实力和战略眼光。

对于创业者而言，重要的是不要选择躺平，我们难，别人也难，我们只要跑到行业的前40%，就能活下去。

这行业前40%的位置，又可细分为细分行业与区域行业的两个层面，其背后则涉及商业模式。商业模式分为三种：三公里盈利模式、全城盈利模式和全国盈利模式。

第一，三公里盈利模式。聚焦于如火锅店、服装店等本地化服务，其核心在于成为周边区域内最具竞争力的商家，通过服务好三公里范围内的顾客，实现盈利目标。

此类模式强调在特定区域内超越同行，而非盲目追求全国范围的竞争优势。

第二，全城商业模式。涵盖医院、学校等需广泛覆盖的服务领域，以及装修公司等区域性较强的行业。

在此模式下，企业需致力于深耕某一城市或地区，通过提供优质服务与产品，成为该区域内的佼佼者。以装修公司为例，若能在特定城市占据领先地位，实现高营收与丰厚利润，便足以证明其成功。

第三，全国商业模式。其要求企业具备参与全国市场竞争的实力，包括雄厚的资本、优秀的人才以及强大的组织管理能力和战略规划能力。

此模式风险与机遇并存，大赌大赢，小赌小赢，需企业根据自身实际情况谨慎选择。

以新潮传媒为例，其致力于成为营收百亿的企业，并成功融资80亿，成为户外广告领域的佼佼者。

面对全球前五大户外广告公司的营收规模，没有一家营收不过百亿，那新潮传媒就必须拼命卷，即通过不断努力与拼搏，实现自身价值的最大化。

4. 秉持企业家精神，让奋斗成为一种习惯

在审视奥运冠军与企业家的共通之处时，我发现一个核心要素是“奋斗”。

无论是体育竞技的巅峰还是商业领域的成功，背后都凝聚着不懈的努力与坚持。以郑钦文等奥运健儿的锻炼视频为例，其高强度的训练与奋斗精神，是攀登顶峰不可或缺的基石。

同样，企业家如马云、王健林、刘强东等，他们的日程安排紧凑且充满高效的工作与学习，这种持续的勤奋与自律，正是他们能够在各自领域内取得卓越成就的关键。

“台上一分钟，台下十年功”这一古训，在企业家与运动员身上得到了生动的诠释。正如稻盛和夫所言，成功的唯一捷径是付出不亚于任何人的努力。

这要求我们在追求目标的过程中，不仅要牺牲个人的休闲娱乐时间，甚至可能需要在某些情况下，暂时放下对亲情、友情的陪伴，以全力以赴的姿态投入到工作与学习之中。

然而，成功并非仅凭努力即可轻易获得，运气的成分同样不容忽视。正如孙颖莎在奥运会上的失利所展示的那样，即便准备再充分、实力再强大，也难免会受到不可控因素的影响。

因此，对于企业家与运动员而言，保持谦逊与敬畏之心，勇于面对挑战与不确定性，是通往成功之路上不可或缺的心态。

此外，值得注意的是，真正的成功往往与智商的高低关系不大。过于聪明的人往往容易被眼前的机会所迷惑，难以在某一领域内深耕细作、持续奋斗。

相反，那些资质平平但拥有强烈奋斗精神与良好习惯的人，更有可能在长期的坚持与努力下取得非凡的成就。

因此，我可以得出这样的结论：无论是企业家还是运动员，要想在各自的领域内取得成功，都需要将奋斗变成一种习惯，以持之以恒的努力与坚持去迎接每一个挑战与机遇。

同时，保持谦逊与敬畏之心，勇于面对不确定性与失败，也是通往成功之路上不可或缺的品质。

5. 学会向内要增长，让客户持续愿意合作

做企业，一切的胜利都是价值观的胜利。创业团队的使命愿景和初心，决定了企业未来所遇到的困难和能走多远。

新潮创业拿到第一笔融资时，就提出要实现线下媒体的数字化，帮助客户降低一半的传播成本，助力客户的商业成功。同时，还要对内发力，将新潮打造成员工及家庭获得物心两方面幸福的平台。

我看到任正非曾经说过一段话，创业就是请客吃饭，把客户伺候好，客户会给你钱。伺候的更好，客户会给你更多的钱，你就可以生存下去。

在任正非眼中，一切都是以客户为中心，解决客户的痛点，客户才会把钱付给你。

新潮在研究客户线下广告投放时，发现了3个痛点：

痛点1：投放价格太贵

2017年，整个行业普遍采用电梯广告作为宣传手段。具体而言，以框架海报为例，在北京、上海、广州、深圳等一线城市，一张电梯静态海报的月费用大约在150元至200元之间，若覆盖整栋楼（以两梯四户、20层共80户计算），则意味着每覆盖一户家庭的成本接近10元，价格太贵。

这些年新潮传媒利用数字化技术，将整个电梯广告的价格打下来。目前客户投放电梯广告的价格是五六年前的20%到30%。

痛点2：投放效果不知道

以前用一张报纸加照片给客户，证明已经上刊。后来新潮想办法与其他平台打通，查看各大平台的搜索指数、各大电商平台的PV、UV、GMV以及在平台上沉淀的用户资产，以及A1、A2、A3、A4、A5的人群是否有增加。客户认可后，开始倾向我们，持续复购。

痛点3：苦练管理内功

波特提到竞争三部曲，第一总成本领先，第二差异化价值，第三聚焦主业。本质上讲的都是管理。新潮也一样，在完成数字化新赛道后，我们需要苦练管理内功。

彼得·德鲁克将管理内功分为金字塔5层：

第一层是预算管理，即你能够制定出科学的目标并带领团队实现，确保费用不超标。

第二层是流程管理，即你能够使用流程完成任务，流程是企业最大的老板，所以你的效率会更高。

第三层是组织管理，如果你能够充分利用人岗匹配和激励，让大家为了组织利益和自己利益的一致性去工作，那么你的效率会更高。

第四层是战略管理，企业短期胜利可以依靠产品和勇气，狭路相逢勇者胜，但真正的走得远需要战略驱动。战略方向正确，你每走一小步就离成功的目标更近。如果战略方向反了，你每走一大步就离目标越远。

第五层是文化管理，即你是行业的领袖企业。企业成长之后，企业与社会的正能量或者国家倡导的文化方向是否正相关？只有正相关才说明企业对社会有用，对国家有用。我们经常看到很多优秀企业逐渐发展后，但与国家倡导的方向背道而驰，因此受到社会责备。

从这个逻辑来看，新潮传媒要努力逐步落实德鲁克要求的管理内功。

起初我们请咨询公司时，由于选型和对标公司不精准导致效果不好，后来邀请其他咨询公司跟我们一起，共同推进项目，前后花费了一个多亿的咨询费，现在新潮基本上算及格。

再后来新潮传媒将稻盛和夫的“销售最大化、费用最小化和人才合格化”搬到公司，人才合格化是新潮自己提出的。

企业必须以盈利为目标，公司法是全球最伟大的发明之一。它利用人性想赚钱的私欲逼迫你生产产品卖给社会，满足别人需求。

因此，想要赚钱，必须把自己的产品做好，产品质量、价格和服务这几方面都要做好。慢慢的，新潮传媒练好内功，自然而然地走到了中国社区电梯广告第一名。

6. 帮客户算账：客户要的不是便宜而是占便宜

在服务客户过程中，客户其实是无法感受到公司的文化或者内在价值，他们只能感受到你提到的产品、价格、服务能力和服务思维。

因此，当客户在花费一笔钱给我们广告时，他们一定会认为这笔钱还能更便宜。

事实上，客户要的并不是便宜，而是占便宜，所以，我们需要帮助客户算账。

一个媒体的价值乘以接触的广告时长，再乘以是否可以互动，例如今天的某音，它的日活8亿，每天2小时，还能够互动，那它就是万亿级别的公司。

然而，今天我们的电梯广告并不性感，尽管新潮传媒和分众传媒一起大概覆盖4亿多用户，但每天只有在电梯里的两分半钟时间，且还不能互动，不能点击购买，那这个赛道最大的市值就是1000亿。

所以在帮助客户算账方面新潮传媒发明了两个公式，分别是电梯广告万能公式和电梯广告报价四宫格：一个电梯屏的广告价值等于覆盖这栋楼的人数乘以广告接触时长，再乘以屏幕面积的大小。

广告效果与屏幕到眼睛之间的距离平方成正比。就是你距离越远你的屏幕需要越大，离镜头越近你屏幕需要越小。在电视时代，还不习惯手机，手机只有一个小屏幕，不可能有广告效果。手机只是有效补充。

然而，今天中国1万多亿广告，80%都在手机上。因为它离眼睛近，它不需要那么大的屏幕。一样的，在电梯里不到2平米的地方，20寸的屏幕足够大了。

在社区中，电梯外部的横屏设计虽显高端，但客户实际接触时间极为有限。此外，社区内电梯通常停留在一楼，乘客等待时间往往仅有几秒钟。

相比之下，电梯内部的屏幕随着乘客的上下行，至少能展示二三十秒钟的内容。

比如一栋楼两梯4户20层共80户人家，梯内屏是两个，梯外屏也是两个（一楼、负一楼各一个）。根据定价公式，社区梯内屏的价格为X，则梯外屏的价格则为一半，为0.5X。

在写字楼则为相反，因为人等电梯要几分钟，梯内屏上下大约是八九十秒，用这个公式算下来，写字楼梯外屏的价格为3X，梯内屏为1.5X。

但屏幕在社区租金相较于写字楼更便宜，这使得两者同价，梯外屏产品毛利约为70%-80%，纯利约为50%-60%。

所以为了让客户更直观地了解价格，我们采用四宫格报价方式，比如，在社区，梯内的屏幕是X，梯外的屏幕等候时间较短，即0.5x。写字楼租金较高，梯内是1.5x，梯外是3x。

按照这个价格计算，整个电梯广告行业的利润大约在20%左右，就不会出现120亿营收获得60亿利润的现象。

我们帮助广告客户算账，客户看到后自然就知道了。

在品牌引爆方面，传统方式往往需要投入1-2亿元的资金，而如今通过新潮的新玩法，仅需约5000万元便能实现同样的效果，成本降低了2-3倍。

中国电梯广告行业经历了三代发展：

第一代叫电梯内平面海报，1995年在北京首次出现，创办公司不祥。特点是静态独占，没有声音，价格高；

第二代是电梯外LCD屏，2003年由分众传媒的江南春先生创办，成为千亿市值公司。特点是在电梯外，视频效果好，全城套餐售卖，不能选点，价格高。

第三代则是电梯内智能屏，由新潮传媒的张继学先生创办（也就是我本人），成就了200亿市值的公司。特点是在电梯内，随着人上下，视频效果好，可以单点售卖，价格低。

新潮传媒通过精准筛选和社区画像等方式提高了广告效果，并在市场上取得了巨大成功，成为了中国最大的梯媒之一，市值接近200亿。行业内也开始跟随我们学习，因为如果不学习，可以看到我会超越他们。

今天，整个中国电梯行业格局发生了变化。第一大梯媒是智能屏，新潮有70多万张，分众有五十几万张，合计超过一百二三十万张。

而第二代梯外LCD只有三十几万张，发展不起来，因为写字楼没有那么多了。再加上住宅楼没有效果。

所以，新潮传媒智能屏已经成为中国第一，成为引爆品牌的主流媒体，电梯梯外的LCD位居第二。

结语

最后，给创业者一段寄语：

我们正处于一场深刻的变革之中，其影响深远，使未来的规律和成功法则与过去截然不同。

今天的创业机会还有很多，但今天的市场营销和渠道思路都发生了变化。

换言之，若未掌握适当的方法，即便付出积极的努力，也可能难以取得理想的成果。

以渠道为例，过去我们依赖线下开店，现在我们不仅线上线下同时开店，还必须经营私域流量。在这个线上线下融合的三角关系中，年轻人无疑占据了优势地位。

再来看营销，随着时间的推进，品牌建设加线上流量的双重驱动成为新的模式，到了今天，除了品牌和流量，企业家IP也变得重要，开始与品牌流量形成稳固的三角结构。而企业家个人品牌与流量的结合，恰恰是新一代年轻人的优势。

因此，只要我们能够巧妙地利用渠道和营销的双重三角策略，做成双轮驱动，在未来一定会找到我们的定位。而这正是我们所讨论的第五代企业家与生俱来的天生优势。

总之，未来机会是有的，只要我们能够成为行业前40%，进而跻身前20%，我们就能活得好。如果有机会成为行业前三，那我就恭喜你们了。