人才是企业发展的核心动力，而如何有效管理和选拔人才则是每个组织面临的重要课题。前华大基因集团首席人才官朱岩梅女士在本文中分享了她的大树人才模型，并探讨了年轻人躺平现象的成因及解决方案。

人才，是企业发展的第一生产力。

如果没有一套“选用育留”的管理体系，随着人才出走，企业可能就开始走向衰败。毕竟，人对了，事才能成。

那么，如何才能做好人才管理、不断发掘人才？

带着这个课题，笔记侠采访了前华大基因集团首席人才官朱岩梅。

在采访中，她提到一个大树人才模型，总结出顶尖人才的四个特质。分析了年轻人躺平的原因，并给出了两个解决方案：关注人，用好他的长处；给自由度，发挥创造性。

接着，她谈到选拔人才，不能靠人治，要靠法治。这样才能不断提高人才密度，从而使组织越走越稳。

以下为采访整理内容，希望对你有所帮助。

一、顶尖人才的4大特质

世界上的每个人，都有可能是人才。问题的关键，是把人才用在什么地方。用得好，大部分人都能成为人才。

我们以郑钦文和董宇辉为例。

21岁的郑钦文，刚刚在巴黎奥运会夺得了网球女单冠军，创造了中国网球单打的最好成绩。

郑钦文父亲是田径运动员出身，郑钦文很早就展现了运动天赋，为不辜负她的运动天赋，父亲不断探索适合郑钦文的运动项目，从乒乓球、羽毛球、篮球到网球，直到2008在奥运会上看到李娜打入了女单四强，郑钦文终于选择网球运动。

从此，在世界冠军这种高远目标的引领下、激励下，在曾经带过李娜的三任教练（启蒙教练夏溪瑶，省队教练余丽桥、北京匠心之轮网球学校教练卡洛斯-罗德里格斯）的帮助下，郑钦文的潜能得以充分释放。

心学大家王阳明说：“志不立，天下无可成之事”。只有在大目标的志向（承诺）在前进的道路上非常突出，非常有吸引力。

相对而言，出身于普通农民家庭的董宇辉，他没有成为“了不起的人”的远大愿望，朴实的家庭环境养成了做一件事就认认真真做好的性格和为人诚恳的品德。

他就像山毛榉树一样，看似生长缓慢，实际是将根深深地扎向地下，不断夯实自己的根基，一旦遮挡它的大树倒下了，它很快就长高了。

初中的第一次英语考试名列全班倒数第一，反而激发了他学习的欲望，初二的英语成绩达到了全班第一，高考又考进了西安外国语大学的旅游英语专业。

毕业后进入新东方，在人才济济的新东方，他也需要不断精进，扎牢自己的根基，在教学上成为了学生欢迎的老师，直播后成为丈母娘们喜欢的主播。

郑钦文的大目标导向和董宇辉的深深扎根的成长过程，看似完全不同，但也有着基本共同点。他们都是通过不断学习来提升自己的能力，就像大树一样储备力量，一旦有机会就能抓住。

我也总结出一套大树人才模型，这些顶尖人才有四个共同特质：能力素质、人格特质、目标承诺、终身成长。

而对于一把手来说，除了要有顶尖人才的特征，还要多有一个能力：遇到困难时，想着怎么爬起来的勇气。

橙王褚时健71岁因罪入狱，74岁又开始创业，这种跌倒了又爬起来的人，当然也算人才。所以，只要不退场，不躺平，哪怕80岁，永远都有机会。

二、年轻人躺平，是缺失了饥饿感

当下的年轻人，刚进职场，就面临极端的内卷。这让他们看不到未来的方向和目标，索性就躺平。

从本质上说，我认为他们缺少了一种饥饿感。

1. 躺平，只是暂时找不到目标

50后、60后、70后，甚至部分80后，都经历过物质匮乏的年代，因此有着天然的饥饿感。但95后、00后，尤其是一线城市的 95 后、00 后，经过父母的奋斗，家庭有了积蓄，因而缺少了饥饿感。

这个时候，如果社会在教育体系上出了问题，让他们不知道何为志向，也就没有了改造社会的动力。说得直白一点，他不知道除了吃饱之外还能干点什么，或者还有什么必须去干。

当满足了温饱，同时又没有给到远方，在某种程度是刷题（应试）教育的失败，因为他们只知道竞争，从来没有寻找过目标。

他们是答题教育的成功者，一旦没有人为其出题，就会茫然无措。假设父母出的题目（或者奋斗目标）是进体制，他凭借自己的答题能力进去之后，又发现有那么多自己无奈的地方，没有更高、更远的目标去突破和牵引，他也只好这样混日子了（躺平）。

虽然如此，我们还是要对他们抱有积极的期望。从人的本质上来说，躺久了也想站起来。病人好了之后还想躺着吗？不会，躺久了已经难受死了。

所以，现在有很多年轻人到农村当数字游民（利用网络完成工作），也说明他们没有躺平，虽然他没有物质上的饥渴，但他也知道到一个陌生的地方，和有趣的人在一起，先养活自己。

在今天的教育体制下，大学中产生了很多写无用论文的学者，没准那些数字游民会产生新的学者，他可能会写出很好的小说、散文，也可能拍出不错的视频。

很多短视频博主并没有在象牙塔中，没有进体制成为央视纪录片导演，也能拍出“一方见地”等优秀视频，这些人的生活态度也在影响着他们这一代的身边人。

因此，我对这些人是抱有期望的。他们缺少的不是饥饿感，只不过不是物质上的饥饿感，但其它的饥饿感（如环保公益者、写作者）需要更长时间去寻找，或许10年之后，他们的某种个人兴趣就会成为个人追求的意义，饥饿感才会出来。

50、60、70年代的人，很有饥饿感，从商可能会不择手段或者不关心员工和环境，从政就敢铤而走险。

但00后有了安全感，很多事情上不会铤而走险，他们会想在其他地方可以做些什么，哪怕是做小小的公益、做小小的有机水果，无数片小小梦想将拼接成一个好的环境。

所以，做起来就是好事，只是大家要给年轻人一些时间。在现代的教育体系下，他们已经卷了20多年（为了不输在起跑线上，多数人都从幼儿园开始卷），很多职场人有不同程度的抑郁，与其让他们背负沉重的精神压力，不如先躺平躺平，再来寻找人生的意义。

这也是为什么很多人反感狼性文化的原因。

2. 不再推崇狼性的年轻人，做起了扫地僧

但其实，华为十几年前推崇狼性文化，是因为遇到了生死存亡的时刻，从而迸发了像狼群一样集体战斗而活下去的精神图腾。

而现在华为在很多领域都成为了第一，没有了撕咬别人的动机，所以，现在华为内部反而不太强调狼性文化了。

因为狼性文化只顾眼前的竞争和输赢，没有远方的目标。这会造成人才缺乏创造性，影响人才的长远发展。

而佛系其实是缺乏欲望，没有成功的欲望，也没有创造长远价值的欲望。当然，社会也需要佛系的人，它可能抑制某些极端的心理疾病。

欲望不是一个贬义词，而是个中性词。欲望乘以负数，负数很大；乘以正数，正数很大；欲望为零，就没有作用。

如果欲望是领军者或者有影响力的人在满足自己欲望之后一个更高远的目标，如改变世界，那就可能改变了世界，而没有这个欲望，就确实没有人能改变世界，蒸汽机、飞机都不会有人发明出来。

因此，在狼性和佛性之间还存在着极大的空间。他们心怀温柔，内心简单坚定，犹如佛门的扫地僧，或者是具有工匠精神，做出一件极致的产品来改变世界。

所以，对于这些年轻人，管理者最重要的是点燃他们内心的火焰，帮助他们找到自己的“内在动机”。

三、管理年轻人，要做2点：关注人、给自由度

1. 只有目标，反而达不成目标

因为过去的管理实践中，管理者关注的是目标，关注的是竞品、对手，不太关注员工、团队。

但管理者如果眼里只有结果这个目标，反而达不成目标，就像追求幸福，眼里只有幸福，反而得不到幸福是一样的道理。

因此，要追求目标，先要关注人，再搭建分工协作的团队。

当我们关注人时，就会发现人总有长板，只不过发现了长板，有没有合适的岗位把他的长板发挥出来。

而人比较复杂，管理者得走进人的内心才能把他的潜能发掘出来。但这些潜能可能与他现在的岗位没什么关系，所以需要管理者先转变意识，不要削足适履地让这个人来适应岗位，甚至要因为这个人的特点去创造一个岗位。

比如，海底捞，如果沿用过去的餐饮模式，员工培训就是切菜、上菜、炒料等这些业务动作，当你发现在满足客户各种不同需求时，会修指甲的人也是个好员工。

所以，越是经济困难的时候，反而要把精力投入在人的身上。阿里在最困难的时候，也在组织学习和人才培养。培养人并不一定需要钱，但一定需要老板的精力投入。

2. 自由，才有自驱力

同时，也要给他们一定的自由度。

因为自由与自驱、自主是一脉相承的，不自由的人没有自由性，也不会有自驱力。如果要让一个人充分发挥其主人翁意识，就要给他足够的自由。

未来如果不能找到有自由能力的员工，也不给自由，对有创意的人让其天天打卡，那他也慢慢被约束住了，原本天性是自由的，但时间长了也会把自己束缚在无形的牢笼之中，组织也会失去创造力。

微软就是一个很好的例子，比尔·盖茨那批创业者很有创造性，Windows是一个垄断了几十年的产品。

然而到了鲍尔默时代，迎来了一位具有强烈目标导向的CEO，他有很强的控制性，甚至要求员工不准用iPhone，而是用微软自己的Windows手机，其实员工非常不想用。

由于微软市值和业绩不断下降，比尔·盖茨把微软CEO换成了更有包容心和同理心的纳德拉。纳德拉倡导自由，给别人自由，给他人空间。纳德拉时代，员工人人都可以拿出iPhone当着他的面使用，随后微软和苹果合作，放弃了自己做手机。

四、选拔人才，就看这2点

1. 面试一个人，会问两个问题

人才选拔，不仅要看现有的能力水平，还要看他的发展潜力和品性格局。有的人才就像禾本科的植物，一年就见结果，但没有根，也就是缺乏支撑枝叶（能力素质）的根部（品格、德行）；有的人才是木本科植物，因为品格优良，可以多年不断结果但。

如果人才的天赋极好，品性淳朴诚实，那是最好不过的。但在能力稍逊、品性诚信和能力较强、品行欠佳二者之间，要首选品性正直诚信的那类人才。

当然，还要看这个人是否有不屈不挠的韧性。有的人很聪明，也有理想，但有一颗不能承受打击的玻璃心。因此在面试中，我常问面试者两个问题：你经历过最大的困难是什么？你是怎么走出来的？

有的面试者顺风顺水，没跌过跟头，并非首选。我希望候选人之前跌过跟头并走过了困境，这说明他具备坚毅的品性。

也就是说，在满足基本胜任能力的情况下，我会选择更有热情、且热情能够持久，即更坚毅的那个人。

2. 人才，是赛马机制选出来的

绝大数企业，人才识别的准确率（胜任率）平均是30%，而华为人才识别的准确率达到了50%。

华为靠的是什么？

华为有句话“赛马不相马”，人才是打出来的，给一个空间（区域市场或者业务板块）你自己打出来，这就是赛马机制；而相马一旦看走眼，会给组织带来很大的闪失。用人成本是组织最大的成本，组织中如果依赖于个别人的眼光，潜在风险将非常高。

为什么世袭制国家比选举制国家失败的概率高得多？就是相马机制，皇帝的儿子就那么几个，矮子里面选将军，失败难以避免。而选举制是层层选拔出来的，成功的概率就比较大。

所以，华为在组织中引入了赛马机制选择人才，因为人都会有私心，都会选忠诚于自己的人，这是人性，难以超越的人性。

好的企业都是顺应人性。

所谓顺应人性，比如想挣钱，想有名，想带领更大的队伍，想有被尊重感，就要合理的引导他。华为为了不让员工的虚荣影响到组织，有时候连接待采访都受到限制，在一定程度上，就是让员工少犯错误，但又会给一些动力。

有些企业家不顺应人性，反而限制人性。不要想把每个人都变成圣人，品格又高，不图名不图利，哪有这样的好事？最终人没剩几个，队伍也不大，只能干点小事。

相马相当于人治，赛马相当于法治。法治才会有组织能力，华为的组织能力是花巨资向IBM等世界优秀企业学来的。

这样的组织才有章法，上有《华为基本法》（相当于管理制度的总纲），下有几百个子法、规章制度，细到送礼和收礼不能超过200元，外企也有类似的规定。在这样的框架下，给予充分的自由，发挥人的创造性。

这样做，相当于把权力关进了笼子里。当然，舞台够大，权力也够大，笼子也就够大，也就是给予了充分的权力，但也把你约束在了其中。

五、一把手的认知高度，决定企业发展上限

1. 领导者，要做园丁

优秀的人常常不拘一格，有个性，有自己的长板，一定也有自己的短板。

而组织中常常存在两种管理者，一种是木匠型的领导者，一种是园丁型领导者。

木匠型管理者把组织当作一把凳子，如果凳子缺条腿，把人才当作腿来使用，但员工未必是最合适做凳子腿的材料。

显然，木匠型领导者不是卓越的领导者。卓越的领导者要有园丁的心态，把组织的土壤营造好，把阳光、水分、肥料给足，人才就会自己冒出来。你要做的不过是从花盆中挪移到苗圃中，因为花盆太小，要给他更大的舞台。

作为园丁，对花草该修剪要修剪。作为园丁型领导者，对人才该指点要指点，该批评要批评，该辅导要辅导。

做过老师的俞敏洪，天然具有园丁型领导者的优势。

但对于优秀人才来说，有时候是千金易得，一将难求。因为卓越的顶尖人才，需要的是信任、授权和更大的发展舞台。如果没感受到这一点，或者到了发展的天花板，他就会想着离开，这其实取决于领导者的胸怀。

领导的真正含义是，有没有人跟随你。比如，有人在组织中名气比你更大，你依然能领导得了他。但如果有人自立门户，说明别人不愿意跟随你，你的领导力还不足够强大。

导演就是一个比较好的园丁型领导者，他不会在乎演员比他更红，但他有自己的绝活，他总是能把不同的角色匹配在一起，通过剧本让演员的能力充分释放出来。

2. 人才密度，决定发展速度

当一个组织内的园丁型领导者越多，人才密度就会越高，带来的增长也会特别快。

但也有不少企业会担心人才密度过高带来一些负面的效果，比如高工资对现金流的压力，或者股权分散对控制权的削弱等等。

其实，这种思考是一种固定思维，把组织想象成了一个封闭的盒子，觉得这个盒子只能承载100个人。

换成开放性思维，任正非的股权早在1%之下了，但却没有失去控制权，因为华为采取的是获取分享制。

华为有20万员工，工资奖金就是了不得的数字，但华为不这么想，虽然给了一个人100万的工资奖金，但他却能为公司创造500万的价值。

华为的员工自己会寻找机会和空间，不会被动地挤压在一起，他们会主动地向上司提：这个业务可不可以做？那个业务可以尝试等等。因此，华为开放的思维总能创造不同的业务板块出来。字节跳动也是一个很好的例子。

在某种程度上，组织的人才密度是组织长胜不衰的关键要素。人才是不同长度的木板，管理者负责把他们像拼图一样拼接在一起，发挥其长板的作用。

人才的多元化或差异性会让组织不断地走得更远，短期看似乎是一种浪费，但长期来看会发生一些化学反应。

当然，这对管理者的挑战很大，因为管理者有自己的喜好，就很可能喜欢招这种类型的员工，人才缺乏多样性，风险也会很高。

从长远来说，对领军者的考验，远不止他的管理能力，实现目标的能力，还有视野宽阔的远见能力，同时胸怀宽大，能包容那些提出反对意见的人。

因为组织中的人会产生各种冲突，很多事情并不是非黑即白的状态，包容心能让组织和人走得更远。结语：熬过一个个坎，你便无人能敌

优秀的人不会总想着战胜别人，虽然结果会是战胜了别人，但实际上是不停地战胜自己，战胜自己的贪嗔痴慢疑惰，战胜自己的嫉妒，战胜自己的颓丧。

如果总想着战胜别人，当你成了第一时，便会失去目标和动力。

如果你在不停地跟自己作斗争，其实没有失败的时候。人每天都会跟自己做斗争，你想早起，到了6点起不来，磨蹭了5分钟，假如第二天比第一天早起一分钟，你就战胜了自己。

我每个月自己订的目标是最少跑100公里，每天我都在想着战胜自己，包括自己的脾气，而非战胜别人。其实按照这样的逻辑，人人都可以成功，而非你赢我就得输。

很多时候，我们给成功下错了定义，成功不是零和博弈，不是你输我就赢，不是你优我就差。不是只有考上清华北大才叫成功，可能他会成为另一个董宇辉，这是另一种成功；假设考上了清华，最后变成了精致的利己主义者，也是失败。

从这个角度来看，长胜也并不是很难。我常常把人才比作树，因为好的木材一定会经历春夏秋冬，冬天时叶子凋落，枝丫光秃秃的，这时也不是失败，而是在收缩，在向下扎根，扎到水源之处，第二年的春天才能发出芽来，比前一年更茂盛。

有的人希望自己是夏天的树或者热带的树，一直生长，实际真正的好木材要历经四季，木材才足够紧致细密。花梨木之所以名贵，也就是经历了漫长岁月的滋养和蹉跎。

对于人来说，也不是经历了失败就不是人才了，经历挫折后的坚韧和智慧，或许更有价值。