对销售来说，客户资源永远是稀缺的。所以在未转化的客户上，要做好管理和流转，提高转化率。这篇文章，作者分享了对客户流转的思考和一些见解，供大家参考。

在我刚刚迈入销售这个行当的时候，我与我的客户之间的关系比我和我女朋友的关系还牢不可破，我清晰的记得，我第一个销售TL因为另一个销售组的人翘了我的客户，那连续5天的口诛笔伐，以及最终客户被抢回来的时候他恨铁不成钢的神情。也是从那个时间开始，我始终记得，一旦做了销售，你的客户就是你的禁脔，染指者必诛之~~~

但是随着我成为了销售管理者以及中台运营的时候，我会发现，屁股坐的位置变了，有些事情并不是那么简单的非黑即白，为了一些更大的利益和需要，在某些时间和场景下，销售与客户之间的牢不可破的归属规则也需要发生一些变化，这也是为什么会有今天这个分享的缘由。

变化的根本和源头：客户资源永远是稀缺的

微观经济学告诉我们，资源永远都是稀缺的，20年的销售从业经验告诉我，潜在客户可能是不缺的，但“好客户”永远都是稀缺的。我们所有的销售培训、销售SOP、作业管理系统，以及SEO\SEM\会销\陌拜等等，都只是为了让我们能够更多、更快、更好的触达客户，并且建立不同程度的交互，筛选出那些“好客户”，并争取让我们达成合作关系。

但是，这个市场里不是只有你一个销售，而是有茫茫多的一堆，所以尽管你接受到了良好的培训和有效的支撑，可别人一样有，这就导致客户资源在竞争下仍旧是稀缺的。

引发变化的原因：在一个时间点上，客户资源与归属销售之间总会出现错配

如果仅仅是稀缺的资源和丰裕的销售，似乎我们更应该确保客户和销售的强归属关系，因为这样才是最稳固的，最牢靠，最应该投入不计成本的。但是，我们忽略了一个重要的影响要素：时间。

在某个特定时间内，受制于个体销售触达客户的数量、以及客户和销售匹配之间的随机性【你很难实现精准的把两个高度匹配的相亲者对上】、客户需求的不明晰和不确定性【客户自己都不知道自己需要什么】、销售在各销售环节上能力的不均衡【我们很难找到十项全能选手，找到了一般也就提拔成管理层了】，都会导致本就稀缺的客户资源与归属销售之间出现错配的情况，而错配显现出的最大后果，就是可怜的“漏斗转化率”。

如果在一个缓慢竞争，且处于半垄断性质的业务场景下，稳定的销售和稳定的客户总能在一个较长的时间内完成有效配对并最终缔结合约，但一旦加入时间这个影响因素，求快、求准、求不被竞争对手抢就变成了在销售管理中的绕不过去的目标。

所以，这才会引出在销售管理上最大的一个冲突和争论：我们是否需要基于效率原则，破坏公平原则，将未签约的客户从A的名下划给B。

我们的选择永远是硬币的两面：未签约客户流转与否的利与弊

就像双面人手中的硬币，所有的选择总会有利弊。

我们选择强归属关系的利弊是什么？

利：稳定的销售关系，保证了团队的公平性和安定感，销售可以深度沟通并挖掘客户需求，并且对自己的劳动付出和劳动所得充满安全感，尽可能的去拓展更多的客户，并付出更多的努力；

弊：会出现占着茅坑不拉屎的情况，销售的低效率导致客户被竞对获取或流单，眼瞅着销售搞不定却不能划转，只能安排TL进行陪访和跟进，增加了大量的管理成本却没有带来有效的销售产出，躺在金饭碗里要饭；

我们选择未签约客户流转的利弊是什么？

利：客户资源得到了有效利用，跟进主动性、转化成功率都得到了有效提升，优秀的销售拥有了更多机会，通过反向压力提升了销售的主动性和良性竞争环境；

弊：不管是任何规则都意味着我的客户可能不属于我，所以能不跟就不跟，一旦发现客户缺少短期需求立刻放弃，以防自己折腾了半天被别人收了，销售行为以交易型为主，什么客户关系啥的，费时费力还夜长梦多；

所以，总结一下就是，强归属关系核心是保证公平，但缺失效率，而未签约客户流转核心是提升效率，但缺失公平。这本来就是很难平衡的，只能基于不同公司不同阶段的目标以及战略去选择我们的侧重。

趋利避害的策略：三板斧

我们基于现在的实际竞争及业务情况，选择“优先提升效率，兼顾确保公平”的路径，这就意味着我们要尽可能的针对不同的业务场景进行行为和规则设计，最大限度降低风险。

最优选项，基于销售流程的利益分配：链家【贝壳】的利益分配模式

链家的销售利益分配模式是很多销售主导型公司都梦寐以求的一套销售业务作业模式，他利用一套清晰、透明的销售作业流程，切割了不同销售阶段的动作及产出物，并且在系统中进行留痕作业规避了人为操作产生的冲突，将该产出物与客户贡献进行了关联，这是一套开创性将效率和公平完全打通的作业模型。

但是，想模仿这个销售作业流程是存在很多制约条件的：

• 房源信息是一个有明确地理标识，且具备物理唯一性的商品，只要由某人录入系统，基本不存在重复录入的可能；
• 房屋租赁或房屋出售，基于国家的相关管理规范，基本都有明确的节点和流程，录房源信息、上传房源资料、拿钥匙、上门看房、签署合同、在线付款，这些环节既可以一人全程负责，也可以由不同的人分别负责，而其中，不会产生销售成果归属不明的情况；
• 交易中的收款方和付款方是两个不关联、独立闭环的场景，并且两个KP之间不存在任何交集，他们的唯一关联就是房子本身，这就让整个销售链路具备了拆分的可能；

所以，尽管这是一个很好的销售模式，但是他有太多的限制条件，平台企业、IT及软件服务企业、传统消费品和工业品企业在拓展B端客户的时候，就不具备这样的应用条件，至少我们谁都无法保证，B端商家按照营业执照产生的唯一性以及KP的唯一性。不过2C的业务场景中，涉及到线下拉新、拓客，比如新零售、会员卡等，这就是一个非常好用的方法。

次优选项，基于销售管理的系统设置：CRM系统及制度管理

那么2B的业务，一般会选择的是次优选项，通过销售管理的CRM系统设置或销售自动化系统，来实现对销售效率的保障，但只要是系统就需要规则，只要是规则就一定有规则适用范围之外的场景，而这些场景就是业务中出现冲突和矛盾的爆发点。

这里需要重点强调的部分是两个：流转规则的原则和冲突处理机制。

• 流转规则一定是基于业务的差异性进行设定的，具有一定普适性，覆盖多数场景，并且需要贯彻管理逻辑，他设定之初，就是令人不适的，有约束性的，让部分人不开心的，我们需要正视这种压力，并且坚持下去，只是需要注意沟通方法。
• 流转规则是有一些基础原则的：流转时间长短与客户大小、交易金额、潜客规模呈负相关；销售未签约客户留存时间与客户大小、交易金额呈正相关。同时，我们还需要考虑销售场景下是否需要本地深耕、是否存在强上门需求等销售条件，来完善和补全更多的流转规则，这个细则我们后面专项讨论；
• 冲突处理机制是基于效率最大化原则设定的，在应对一些规则无法覆盖的状况时发挥作用【你永远不希望销售来公司学习的是108条销售规则，而不是如何拓展客户的技能，所以销售流转规则不会也不应该变成事无巨细的法律条文】。
• 冲突处理的核心是需要具有评估客户成交概率和业务推进效率的能力，一般由销售管理、中台管理、团队管理的负责人参与，组成一个小的事件处理小组，拥有在无明确规则条文下决定某些事项的权利。通过对事件的还原、细节的问询、客户情况的沟通，最终选择对于公司业务开展而言最有效率的决定。这里必然会破坏甚至伤害公平原则，到那时我们需要理解，我们所在的是商业机构，我们所面对的，是竞争对手，他们不会因为公平、公允等等原因放弃对客户的争取和掠夺，如果我们派出的不是精兵强将，如何在这场战争中获胜。

一般选项，基于跨部门及跨组织利益分配：协同跟进和合作跟进

在一些非常特殊的2B公司中，需要采取一个对公司而言成本较高，对销售而言平均主义，对业务而言不够高效，但是能够解决短期客户获取的方案，协同跟进及合作跟进机制。顾名思义，就是两个销售单元可以协作一起拿下一个客户，并且在该客户身上获取更多的交易收入。这个行为背后，必须能够带来更高的成交概率和更高的交易收入，否则这个机制就是失灵的。

他的适用场景有一个前提：公司拥有多个相互隔离的销售团队，且各销售团队的客户群高度重合，都可以向客户推销公司大部分产品，客户采购金额高度依赖销售能力。基于这样的销售场景，我们就会发现，A、B两个销售单元同时跟进了一个客户或母子公司，而B销售单元的人员明显具有更好的客情和销售能力，但是客户归A所有且A销售单元可以售卖出单价较低的产品。这种时候，无论如何不建议进行人为干涉调整，因为这会直接导致销售团队的内部冲突，并且很容易转变为组织内的“无效政治对抗”。

因此，协同跟进与合作跟进的场景，在此就变的非常适用，他既保证了我们能够获取到最大的客户利益，也在一定程度上保证了公平原则，当然，唯一的问题就是公司支出了更多的成本，包括业绩奖金、提成、以及与之相关的数据成本变化。挣一分钱花两分钱就是这个意思，

于此同时，我们还需要关注很多细节，比如是提报原则还是发现原则、绩效及业绩核算是什么规则以及不同销售组织之间的水位差是否过大、是否划转客户以及是先划拨还是后划拨、客户后续的产生的业绩贡献如何计算、客户由谁服务等等，这些后面有机会在讨论。

作为公司，一个以营利为目标的组织，我们应该有最基本的判断，一切以提升企业的经营效率为目标，兼顾组织公平。皮之不存毛将焉附，当面对真实的冲突和困境时，才能理解为啥叫慈不掌兵义不掌财~~~