在当今竞争激烈的商业环境中，人才管理已成为企业成功的关键因素。本文探讨了如何通过有效的面试问题来识别和选拔优秀人才，强调了内驱力、目标管理能力、反思能力等关键素质的重要性。

人才密度，决定企业的发展高度。

如果没有一套“选用育留”的人才管理体系，随着人才出走，企业可能就开始走向衰败。

从吸引优秀人才的加入，到培养和激励他们不断成长，人才管理贯穿于企业发展的每一个环节。

那么，如何才能选好人，用好人呢？

今天这篇文章，我们就来聊聊人才管理。

一、面试一个人，问这4个问题就够了！

选人，面试是第一步。

得到CEO脱不花在面试了很多人后，总结出面试的4个基本问题：

第一，如果你突然有半个月的带薪休假，只有一个条件，就是必须研究一个事儿，你会研究什么？

第二，你正在做的事，行业里最顶尖的人或公司是谁，他们是怎么做的？

第三，你在此之前的人生经历中，做过什么重要的取舍？

第四，针对刚才提到过的某个很重要的项目或者工作，如果你有机会能重新做一遍这件事，会有哪些地方不一样？

通过这4个问题，我们可以看出一个人的内驱力、目标管理能力，边界感以及反思能力。

下面，我们来详细看看。

第一个问题：如果你突然有半个月的带薪休假，但是必须研究一个事儿，你会研究什么?

这个问题是用来判断一个人的内在驱动力的。关于内驱力，先说个谷歌在识人和用人上的洞察。

有一段时间，谷歌在找人的时候特别关注各种世界级的编程大赛，因为这些比赛比出来的全是顶级程序员。

但是，过了几年，谷歌回头一看，发现这些顶级程序员在谷歌，过得都不怎么好。

为什么？因为“贏得比赛”这个目标，是一个外部制造的驱动力。

所以，擅长比赛的人，往往是那种容易被外界标准刺激和激励的人。

而且一个人要赢得比赛，就必须把注意力极端收拢，只跟规则博弈，不考虑其他问题。

但回到真实环境中，一个创新公司所需要的人，是必须要有开阔的眼界，能主动打破规则、敢于跨越边界的那种人。

再看谷歌的另一个经验。

谷歌他们有无数复杂的测试题来测量候选人的情况。

但是谷歌的人力资源部门进行了一次回归分析，目的就是希望发现哪些面试题是和候选人最终在谷歌的成功率呈正相关关系的。

结果发现有一个特别简单的面试题，赢过了所有高难度的面试题，那就是：你几岁开始拥有自己的电脑？

结果发现：时间越早，在谷歌发展得就越好。

谷歌的这两条经验，本质上都指向一个问题：一个人的驱动力是从哪里来的？是来自他自己的兴趣或者对自己的要求，还是来自外界什么人给他设定的标准？

有时，我们会拿到特别优秀的简历，比如在校成绩特别好、参加过很多大活动等等；那这些人按照测量技术去量，其实是量不出他们差别的。

但是如果我们去按照这个内驱力问题去问的话，就能瞬间分辨出他的成绩是来自内驱力，还是来自外界对他的要求。

当然，这个问题的答案本身并不重要，核心是观察对方的瞬间反应，和他回答这个问题的思路。

比如为什么是这个研究标的、怎么使用这些时间、达到什么目标等等。

了解一个人的内驱力高低，基本上就能判断出来这个人未来应对变化的能力。

当环境对他提出新的要求时，他的抗压性强不强，能不能主动适应变化，就能从这个问题中反映出来了。

第二个问题：你正在做的事，行业里最顶尖的人或者公司是谁，他们是怎么做的?

这个问题，是用来判断人的自我期望值的，看他怎么对待自己还没有达到的目标，从中可以看出他的目标管理能力。

特别是对于那些内驱力很强的人来说，他们能不能把内驱力转化为行动力，就可以用这个问题来检验。

这个问题可以帮助面试官获得好几重信息。

比如：他的眼界怎么样?作为一名从业者，是不是对这个行业有足够开放的视野?他知不知道这个行业里有多少顶级高手?他定义这个“最顶尖高手”的标准是什么?

这些问题都能反映出自己对于这个领域的理解。

其次，当他提出了一个最顶级的标准之后，那么他对于这个标杆的了解程度怎么样？他是通过什么方式来进行这些研究的？

这能不能反映出他在圈子里的人脉关系？这些人脉关系能不能反向地说明他在业内的真实地位？

更重要的是，他怎么看待自己与标杆之间的差距？

这个差距是怎么形成的？他自己将会或者正在用什么方式缩短这个差距?

第三个问题：你在此之前的人生经历中，做过什么重要的取舍?

这个问题是用来判断人的关系偏好的，看他与身边人的关系。

在倾听这个问题时，面试官是有挑战的，你不能用自己的价值观对他人的经历进行评判；

而是要把自己的注意力放在事实性的问题上，追问他一些事实问题：为什么做出这种选择？出发点是什么？为什么是这个时候做？你能不能清晰地界定选择的代价是什么？

在你做出这些选择的前后都发生了什么，分别怎么解决的？

这个问题，很像是要去判断一个人的决策能力。

大部分候选人也是这么理解的，所以大家会努力重现处境和场景，试图讲一番自己的道理。

而事实上，问这一切都不是目的，目的是看他在回答这些问题的过程中，有没有提及其他相关人，怎么提及；特别是怎么描述其他人在这个选择和决策中的角色。

通过他的取舍方式，能够了解他的进退感和分寸感，进而了解他是不是一个有清晰边界意识的人。

第四个问题：在面试中，通常大家会谈到自己做过的某些很重要的事，或者参与过某个很重要的项目。

问题来了——针对你刚才提到过的这件事,如果你有机会能重新做一遍,会有哪些地方不一样?

这个问题是用来判断他的反思能力的，看他对自己经历过的事情是否有清醒的觉察，同时可以评估他对待机会的敏感度。

每个人做事的颗粒度不一样，做事颗粒度越细，就越能做成一件事。

所以这个问题的价值在于：你不仅能看到一个人的反思深度，而且还能根据他的答案看到他做事的颗粒度。

而且，很多成功往往是团队合作的结果，在面试中很难靠一面之词分清哪些是团队的水平，哪些是个人的贡献。

但是如果一个候选人当着你的面在反思他的一个工作——这时候，你就可以根据他谈及这个工作的颗粒度，就能够判断，他在那个项目中究竟起到了多大的作用。

二、摸透人性，才能用好人

选好人，更要用好人。在用人的过程中，北大国发院管理学教授宫玉振认为要注意3点：

1. 把握人性

真正的管理大师一定是人性的大师。

人都有求利的本性，真正靠自律成就人生的，可能只有圣贤了。

曾国藩是自律力极强的人，他成就了很大的事业，但大部分普通人做不到他这个地步。

曾国藩厉害的地方在于他很清楚一条，就是他要做圣贤，但他不能要求别人跟他一起做圣贤。

好的管理者会容忍人的求利本性，也会满足你的个人需求和利益，但他会引导你追求更高层面的东西，并将求利本性汇总到对组织更有利的方向去。

这就是私和公之间的辩证法，即利益和道义，他律和自律的辩证法。

曾国藩的核心幕僚赵烈文曾讲过，“合众人之私，以成一人之公”。真正的管理高手，一定要承认人是有私心的。

与人性作对，你注定是要失败的。

因此，我们要承认每个人有个人的目标。管理的价值就在于，把个人目标引导到一个方向并集中起来，从而推动组织目标的实现。

2. 分层管理

在我们真实的管理过程中，我们一定要承认人的需求是金字塔式的。

曾国藩的谋士赵烈文说过：下士重爵禄，中士重礼貌，上士重意气。

下士重爵禄，爵䘵即升官发财，现实的利益。普通人最关注的就是收入、发展与成长，你满足不了这些，他根本不可能为你付出。

中士重礼貌，优秀的人才有尊严感。若老大对他不好，让其感受不到尊严，你给他再多钱他都不干。

上士重意气，意气即使命愿景价值观。你给我再多钱，对我再好，但我跟你不是一路人，我也不会认可你的。

所以，我们要承认人是有不同层面需求的。

作为高级的人才，他追求的是自我成就感与自我实现价值，精神层面的东西。但作为普通的员工，他们更看重现实的回报。

只有把人性理解透彻了，我们的管理和激励才会有依据。

3. 用人所长

人无完人，一定要根据人的特点来用人，要分类用人。

当年诸葛亮征南蛮，马谡给诸葛亮提了十六个字“攻心为上，攻城为下；心战为上，兵战为下”。

后来，诸葛亮七擒孟获，彻底收复了南蛮的人心。南蛮从此以后不再叛变，且成为蜀国最稳定的战略后方。由此可见，马谡是个有战略眼光的参谋人才。

但马谡也有个弱点，刘备专门提醒过诸葛亮要小心马谡：马谡言过其实，你要小心。

但可惜的是，第一次北伐，诸葛亮未用经验丰富的老将，而是违背大家意愿，提拔马谡作为先锋。结果，马谡失了街亭。诸葛亮不得不挥泪斩马谡。

人有一长必有一短。作为管理者，我们一定要把人放到最合适的位置上发挥其才能，这样才能更好地保护和成就他。如果你把他放到不合适的位置，反而毁掉了他。

三、培养复合型人才，个人与公司共同成长

用人的过程中，还要通过一些方式培养人。

比如，许多公司践行着“培养复合型人才”的理念，推出了相应的制度发展和培养多元人才。

1. 华为轮岗制：保证员工积极性和组织活力

代表性的公司就是华为，华为有相比其他企业更为严苛的轮岗制度：任何一个岗位，默认任职时间不能超过三年，超过三年必须轮岗。

这样做有很多好处，比如避免员工腐败，避免员工慵懒，对熟练的工作失去兴趣，再比如避免人为设置信息“黑箱”，给自己贴上专业标签，拒人千里之外。

当然更重要的是，华为非常重视对全面、复合型人才的培养。

过度的社会化分工，会导致人们容易掉进专业主义陷阱，思考问题时过于狭隘，轮岗给员工提供了多维视角和体验。

▲ 图片来源《华为干部与人才发展手册》

华为轮岗的实施过程中，会出现知识经验传承、内部写作稳定等问题，但华为通过标准化流程化，将知识经验固化，降低了每个岗位的胜任力标准。

我们应该思考一个问题，如果你的公司必须仰仗某些人才能正常运转，究竟是人才太优秀，还是知识经验的转化太滞后？

华为告诉我们，好的公司离开谁都可以，这是来自制度的自信，制度自信的另一方面是，组织必须保持大量的人才储备。

所以通过内部轮岗制，华为让所有员工不断迎接新环境和新挑战，最大程度上保持了员工保持积极性和组织活力、可持续性。

当然，对员工来说，华为轮岗制也为员工提供了长期的职业发展空间。

2. 美团：“π型”人才和“Z字型发展”理念

同样重视复合型人才培养的，还有美团。

美团联合创始人王慧文曾提出，这个社会最稀缺的人才是“π型”人才，即当一个人在两个领域里面有认知的时候，他产生的威力不只是1+1，是1后面加个0。

拥有“π型”人才的公司，也比其他公司效率高很多，美团就是从不会到会，实现了团队快速升级。

2010年美团加入“千团大战”，行业评价美团产品技术能力很强，但经营不了大规模线下团队的业务。

可到2014年，美团做外卖时，外界普遍改口：美团这个公司产品技术和销售团队管理都非常强。

这四年的改变，其实就是沿着科学的方法，在做事过程中排除错误，放大正确，也就是快速学习能力。

一个组织想实现快速学习，首先不能将自己局限在某一特定领域，其次，是组织内部拥有大量不给自己设限的人才。

如何培养“π型”人才？即通过“Z字型”的发展路径，来实现“π型”人才的培养目标。

2019年，美团将人才战略进行调整，决定提升校招比例，减少空降，将更多机会优先给到组织内部人才，促进人才的快速成长。

美团的理念是，优秀的人最好不是原地提拔，而是按“Z字型”发展，将人才培养的两个关键词设定为“培养更多的π型人才”和“Z字型发展”，希望通过“Z字型”的发展路径，来实现“π型”人才的培养目标。

比如美团销售人员的“Z字型”成长路径需要“五换”：换团队、换市场、换业务、换兵种、换工种。在不同层级要有不同的要求。在低职级是换团队、换市场；到高阶要换业务、换兵种；最后再换工种，成长为“π型”人才。

四、总结

人才管理是企业发展的关键，选好人、用好人、育好人是一个持续的过程。

通过合理的选人标准和面试问题，我们能够筛选出具有内驱力、目标管理能力、边界感和反思能力的优秀人才。

在用人过程中，要把握人性，分层管理，用人所长，充分发挥每个人的优势。

同时，通过育人的方式，如华为的轮岗制和美团的 “π 型” 人才理念，培养员工的综合素质和能力，为企业的发展提供源源不断的动力。

总之，人才管理是一门艺术，需要我们不断地学习和实践。

参考来源：

1.《年轻人的最大风险，就是给自己设限》，笔记侠；

2.《得到CEO脱不花：面试一个人，问这4个问题就够了！》，得到网；

3.《“书生”毛泽东，是如何用人的？》，笔记侠。