在产品管理的旅程中，尤其是在产品的平稳期，我们常常面临需求管理的挑战和迭代规划的困惑。如何从纷繁复杂的反馈中提炼出核心需求，如何确保每一次迭代都能推动产品力的提升，是每位产品经理都需要深思的问题。

本周在和领导讨论需求以及产品规划的过程中，对于一些之前一直没有想通的问题好像有了答案。

以往每次在这种会议上，我发现都很难快速简洁的让别人了解当下产品的现状和全貌。经常要嘛是陷入单个需求的细分场景，要嘛就是过于零碎的需求，好像正常产品哪里都是问题，哪里都需要优化。

尤其是对于负责整个产品线的同学来说，这种困扰尤为明显，你也可以看看以下3种现象是不是你现在正在经历的：

1. 需求反馈太多，优先级很难做；
2. 平稳期项目，没有特别明显的迭代方向，好像都是为了做需求而做需求；
3. 产品一直在迭代，但产品力好像一直没提升；

在和一些同行交流后，发现这是一种普遍的现象。而且很多时候，我们用于解决这些问题的方法也停留于表。

优先级难做，就尝试用各种方法论来达成内部共识，制定排期。没有迭代方向或产品力不行，就研究竞品或者调研市场。

理论上来说，这些方式方法都没有错，但仔细回想一下，其实出现这些问题的时候，以上的这些方式方法往往很难奏效。

对于平稳期的项目，做过那么多的迭代，我们不妨尝试反问自己，躺在需求表里的那些需求如果不做，对当下的业务影响真的大吗？

甚至很多项目，一直在做产品迭代和反馈优化，但为什么反馈优化却长期存在。优化上线后的短期时间，可能会减少一部分客诉，时间一长，又出现了类似的问题。

对于以上3点问题，再深入一点，会发现问题的本质都是共同的。

一直在迭代，需求反馈却一直多，说明之前的方案不够全面，没有做到举一反三，用户今天说搜索要做到按月搜索，明天又说要按备注搜索。不是说用户多变，需求是一直存在的，如果仅仅只做用户反馈的东西，漏洞是永远补不完的，人也永远都走在业务后面。

没有明显的迭代方向也是，任何产品的核心产品力一定是围绕主流程的，不需要再去寻找额外的方向，一切的价值都隐藏在现有的业务之下。

所以，如果你的岗位具备一定话语权，你也具备部分决策权，试着忽略现有外在的一切因素，把产品的流程拆解成一个个模块，且问问你自己当下能否对每个模块的功能进行打分，依靠数据、用户行为验证你的评分。

如果每个产品都拥有一份检验报告，在规划产品前，先试着整理份这样的检验报告。

说了这么多，需求管理和迭代规划到底要怎么做呢？

一、拆解产品主流程，填充行为场景

平稳期的产品，需求来源我觉得客户反馈不再是最重要的渠道，因为它很难让我们对产品有一个全貌的了解。

比起零碎的反馈，现有的行为数据和场景能让我们对现有的功能模块有更清晰的认知，搭配工单、客诉，我们能更轻易的举一反三。

二、依据产品核心模块，决定模块优化的优先级

拆解后的业务流程，优先迭代主流程中的需求。我们可能接触过很多判断优先级的方法论，KANO模型、四象限方法，这些方式其实也是依靠业务人员主观性来决定的，因此一个团队内部往往难以对需求优先级达成一致。

而以主流程切入，不仅可以避免这种问题，同时对于产品核心价值的体现也具备挖掘能力。

三、产品力自在其中，切勿盲目拓展新方向

我对于产品力的理解其实很简单，就是极致。

这种极致不仅仅只是在功能解决上，用户体验上，对应的场景、产品生态都有很多的切入点，尝试在这些方向上结合产品的主流程去做一些极致的优化，往往能给予一些不错的反馈。

尤其是现有很多的寄托在平台生态下的产品，如果能借助平台的能力，将某些能力做到极致，产品力的提升比你做十个八个不靠谱的功能有效的多。

最后，这套方法论我个人觉得对于平稳期的项目来说是非常契合的，但对于其它阶段的产品项目可能并不是十分适用，请同学们自行消化吸收。