文章深入探讨产品规划的核心要素，以及如何根据不同的产品生命周期阶段制定相应的策略。文章将从服务内部客户与外部客户的差异出发，分析如何识别核心痛点和业务方向，以及如何通过监控竞争对手来制定策略。

好的产品应该可以在公司内部、外部取得不错的成绩，内部客户用的爽，外部客户用的爽。

一、服务内部客户还是外部客户？

如果是针对公司内部，理清楚当前的核心痛点以及未来的业务方向很重要。

只有方向明确了，再识别这个方向上存在的问题，才能知道下一步动作应该怎么走？

如果是针对外部客户，那我们的产品是要和外部产品比拼竞争力的，包括流量、活跃、转化、复购等等指标，需要超过竞争对手，才有赢的希望。

监控竞争对手的指标，找到与对手的差距，制定相应的策略，赶超对手。

二、人货场

不管怎样，核心是人货匹配。

我们的目标用户是谁，能够为目标用户提供什么价值？

我们产品的使用场景是什么，这个核心场景下的竞品是什么？

产品能否给用户创造价值，它的核心竞争壁垒是什么？

找准目标用户就是找准某个切入口，从切入口撕出一条血路来。

场景是进一步的定位的细分，即使是切中某个目标用户，比如适龄儿童，有课内辅导、体育、美术、音乐、户外活动，哪个场景更适合我们，竞品有哪些，我们有没有机会做得更好？

产品就是我们最终的输出产物，这个产品能否给到用户真正的价值，而且还要保证我们不会一下子被对手赶超，核心竞争力可以是增长速度，可以是技术壁垒，可以是品牌效应。

讲人货场，最终想要表达的意思，不管什么样的规划，都离不开对人货场三要素的分析。

三、生命周期

讲完人货场，再讲讲生命周期。

不同的生命周期，我们的策略也是不一样的。

比如当前产品处于起步阶段，非常重要的一点是需要验证商业模式的可行性，跑通商业闭环。这个阶段不追求用户数量的快速增长，最重要的是收集更多的用户反馈，保证切中用户的核心诉求。

跑通商业闭环后，需要抢占市场了。好的商业模式很快就会被别人盯上，所以这个阶段重点是实现用户的快速增长，巩固核心竞争力。

快速增长后，已经把对手远远甩在后面了之后，重要的就是要求稳了。可能之前跑的太快，组织能力建设没有做好，功能不够稳健，那就需要调，把组织效率提升上来，把系统流程规范起来，慢慢把组织能力也变为一个核心竞争力。

一切的产品都会走到衰退的时候，识别到增长乏力了，就需要寻求新的增长机会点了，所以在这个阶段，挖掘新的行业动向，观察新的增长机会，显得很重要。

所以，做产品规划也需要明确我们当前的产品生命周期状态，在不同的阶段下对应的策略是有所不同的。