好久不见，再次相见，想聊聊消失的这段时间里，在产品工作中的感悟：别把自己当成超人，平常心解决问题。

在产品工作里呀，有很大一部分工作都是在给各类火急火燎的事擦屁股。

可能就去接个热水的工夫，回到工位一看，就惊觉消息列表被那红彤彤的数字提醒给铺满了，这边还在努力回着@自己的消息呢，屏幕右上角就蹦出个某紧急会议的弹窗。

正开会商量着方案呢，冷不丁就收到业务侧同事那夺命连环的 call，一直点拒绝人家还锲而不舍地一直打，运气好的时候能周旋于多方利益之间，给出个让大家都满意的解决方案

。更多时候碰到的是那威胁续费/退费的甲方、心急如焚的业务、沉浸式敲代码不及时回消息的研发，以及那超负荷根本塞不进需求的版本。

而自己又恰好是个急性子，所以每当遇到卡点不能顺利推进的时候，心里可着急，一想还有那么多事儿没解决，今天可怎么办呀，晚上下班了还会不停地琢磨该怎么去解决问题呢。

要是工作中出了啥失误，就会不停地反思自责，想想当时要是怎样怎样是不是就不会出现这样的结果，是不是就能尽善尽美了，就不用给大家添乱了。

B 端产品经理如何快速成长？

产品与业务架构主要是将整个业务工作流进行分层，梳理，然后抽象出一个个需求，将业务需求与产品合情合理的映射起来，最终使业务数据在产品中流动，执行，记录，使用。

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有天刷小红书看到个吐槽：“有的甲方是只能活到今晚吗？天天跟催命似的催。”再反过来一想，嘿还真挺有道理的，好多被催得急火火的事其实并没有描述的那么紧急，客户可能说“希望尽可能快一些吧”，传到产品这儿听到的就成了：“明天不上线客户就要退费”。

有的同事咨询功能是因为自己不参加培训也不看操作手册，专逮着好说话的产品一个劲儿地问，其实先不理他，他自己几分钟也能找到文档或者摸索出答案来。

B 端产品既复杂又庞大，产品可不是超人，不是所有问题扔到这儿就能被完美解决。

当下的市场对产品的定位可不是“公司预备 CEO”，没有实际的资源和权力，就算催得再急，产品也只能绞尽脑汁往前推一推，跟着瞎着急也没用，还不如稳一稳心态，去处理那些重要但没那么紧急的事情，免得又被拖成夺命连环 call 。

有的事紧急但不重要，有的事看似紧急实则不然，产品的工作需要有高度责任心，但也得分清轻重缓急，如果把自己当超人，啥事都不管不顾往自己身上揽，那也不会剩得下时间让自己思考成长。就算看着企微消息+1…+5…+13…+37…+99….也得有一种哪怕大厦将倾，我自岿然不动的淡定心态。