“企业软件路，向大企迈进。” 往昔欧美软件垄断大企业市场，国内软件公司渴望入局。如今虽得偿所愿，却深陷困境。为何 “卖软件给大企业” 成了难题？又该如何破局？让我们一同探寻。

中国企业软件行业很有意思，曾经欧美软件几乎垄断大企业市场，赚得盆满钵满。国内软件公司羡慕得不行，坚信“得大企业者得天下”，千方百计想要切进去分一杯羹。

如今在国产化的加持下终于如愿，却发现卖软件给大企业，原来是一门烂透的生意。

你可能会说：此言差矣，SAP、Oracle 在中国不就很赚钱吗？所以卖软件给大企业，也是一门好生意！

当然了，我们 2000 的人天单价，人家能卖到 8000，怎么可能不赚钱？

但是，为什么 SAP、Oracle 能卖到 8000？本质上是因为他们卖的不是软件，而是解决方案。

举个例子，同样都是 Oracle 软件，IBM 来交付就能卖到 6000/人天，而国内某知名 IT 咨询公司来交付，就只能 2000/人天，这说明了什么？

那么，为什么“卖软件给大企业”不是一门好生意呢？

第一个原因就在于，在国内企业的眼中，软件不值钱。

特别是在大企业的眼里面，卖软件的公司和 IT 外包公司没啥本质区别，妥妥的低端行业，能混个温饱就行了，还想赚我钱？做梦！

所以我们看到几个很普遍的现象：

第一个现象：在招投标阶段，基本就是“最低价中标”——只要中标的公司在项目交割前不会倒闭，那么自然就是价格越低越好。

什么？价格太低影响质量？

客户会想：反正都是一群码农，我让怎么做就怎么做，能有多大质量差别？

第二个现象：疯狂加需求。

国内软件公司有一个通病，为了拿下订单，在合同条款上无底线的让步，经常签下不平等条约：甲方权力无限大，乙方风险无限大。

有合同在手，甲方就喜欢疯狂加需求——反正合同的约束条款写得比大海还宽。

我一个朋友负责软件公司的交付团队，有一个项目，客户加需求实在太过分，如果真交付完，裤衩都会亏光。

朋友迫不得已撤出了团队，然后自己亲自上门和客户谈判。

客户：我从来没有见过这么嚣张的软件公司！既然敢擅自撤出团队！

朋友：领导，首先给您道个歉，但是这个项目的需求太多了，我们实在支撑不住。

客户：怎么可能？我看你们也没有投入多少人啊？

朋友：我给您算算，这个项目一共 10 个人，每个人的工资要 XX 万，差旅费 XX 万，就这两项算下来已经不赚钱了。

最终的结果就是，客户看确实已经压榨到了极致，于是取消了很多不重要的需求，让项目得以继续。

这两个现象生动的说明了：在客户心目中，软件不值钱，软件公司也不该赚钱！

卖软件给大企业是一门烂生意的第二个理由，则是中国大企业的个性化需求太多，导致二次开发失控。

这一方面是大企业固有的属性，比如：业务形态复杂，自然就有更多个性化需求；公司已经部署了多套复杂软件，自然就需要大量的接口开发。

另一方面则是中国本土软件服务大企业的经验还比较欠缺——举个例子，一个国产化替代项目，原计划 1 年上线，结果拖了快 2 年还没有验收。

很多同学会好奇，欧美企业难道就没有个性化需求吗？

其实都有，只不过欧美的人工很贵，所以员工都养成了“自助”的习惯，对软件的应用能力普遍比国人要强。

加上国外的二次开发费用非常高，同时二次开发太多也会大幅增加运维、升级的成本，因此国外企业相对更容易接受标准功能。

但是在中国就不一样了，人工成本这么便宜，加上又和软件公司签了“不平等条约”，企业恨不得让软件厂商把整个系统的页面都重做一遍！

读到这里，你可能会问：是不是中国软件行业就没有希望了？

这个肯定不是，不过要更快的把这门“烂生意”变成“好生意”，我们需要走两条不同的路径。

路径一：聚焦腰部企业。

如果我们的生意模式还是“卖软件”，那就要尽可能的把软件卖给腰部企业。

虽然腰部企业的付费能力比不上大企业，但是能够适应标准化产品，这就让软件公司盈利变得更加轻松！

比如，很多SaaS公司的标准产品因为生命周期不长，根本覆盖不了大企业的需求，如果强行卖给大企业，那就需要面对海量的二次开发，亏得裤衩都不剩。

反而那些拥有大量腰部企业客户的 SaaS 公司赚到了钱。

当然了，也不用把大企业视为“洪水猛兽”，毕竟，大企业是软件公司很好的学习对象。

但是，除非我们的产品和交付能力足够的强，否则就不要把“卖软件给大企业”变成核心的收入来源。

第二条路径，就是不卖软件给大企业，而是卖方案给大企业。

对于国内大企业来说，工具不值钱，但是解决公司核心问题的方案很值钱。

举个🌰，SAP、Oracle 的售前打单，从来都不聊产品功能，而是聊企业战略、经营难点和解决方案。

这其实不是中国特色，在欧美也一样。

以 Salesforce 为例，在早期， Salesforce 也是“卖软件给大企业”的思维，结果只能拿到一些边角料项目。

后来 Salesforce 的创始人贝里奥夫发现不对劲：为什么我们总是拿不到大合同？

于是他亲自去拜访客户的 CEO，指出公司存在的关键问题，并且给出一个数字化转型的方案，成功把“边角料项目”变成了“CEO 项目”。

我也和 Salesforce 中国区一位产品总监聊过这个话题，他直言不讳的告诉我：Salesforce 打单的诀窍，就是“不卖软件，卖方案”。

当然了，要把“卖软件”变成“卖方案”，就需要软件公司的核心团队具备与 CEO 平等对话的能力，能一针见血的指出企业存在的问题，并且给出令人信服的解决方案。

这条路很难，但是做大企业的生意，这就是一条必须得走的路。