做产品最忌讳的事情:办公室需求
我们都知道需求来源都是来自用户,来自使用场景,来自老板,所以并不意味着产品经理坐在办公室就能想出用户的需求。作者也是这样的意见:在办公室里,是想不出需求的。
这两天很巧,正好碰到两个事情。
第一件事情是,最近接了一个To G的项目。
需求来源是,某监管部门要对下面的集体资产进行监管,防止集体资产流失。
于是部门领导们各种头脑风暴提出了一堆需求,从组织的建立与撤销、重大事项、收支、用章、用车、资产租借甚至财务处理提出了一系列标准流程和要求。
可以理解为一个“人事+财务+资产管理+企业运行管理+监管”的大型综合ERP。
大部分功能我们都有建设基础,拼拼凑凑也能凑出来,领导发话了,政治任务必须完成,那也勉强能做。
监管方的需求了解了,就想说去调研下实际使用系统的业务人员的需求,也同步了一下领导们的想法。
这一交流就先挨了顿骂。
“我们下面业务人员大部分就高中学历,你们建这么复杂我们能搞得懂的?”
“你还搞个财务出来,我们一年有10笔账就不错了,直接几千块钱找个代理会计就做了,你搞个系统我还得请人,不要钱的吗?”
“本来事情就多,你们搞这么多内容我们哪有时间填的?”
“……”
B端和G端产品有一个最大的特点是,产品的决策者和使用者不是一个群体,而建设方向很容易偏向决策者。这就导致,产品按照需求建设好了,应用了,但也招骂了。
大部分决策者的需求都是拍脑袋想出来的,如果我们只是单一地从决策者的需求出发建设产品,做出来的也只是“办公室产品”。
当然,最后付钱的是决策者。
如何平衡好决策人和使用人的需求,是一件很重要也很难的事情。
第二个事情的背景是,之前帮一家银行客户做了个报销的系统,主要是给他们自己的小微企业客户用的。
功能很简单,差旅、采购、对公几种类型的报销。
产品推出了几个月,帮他们持续采集了一下数据,使用量极少,客户有效转化万分之一不到。
最近,之前负责的业务人员来找我,说他们产品被骂了,下面客户说不好用。于是提了些优化需求,要做事前预算和费控,让我帮忙评估一下。
我看完之后问了句:这些需求是谁提出来的?
回答说是他们自己产品经理体验之后提的。
我又问:那你们找自己的客户调研过吗?
回答说没有。
那我明白了。
之前数据一直不好,转化非常低,我们觉得有点不正常,找他们一起分析过客户群体,还找部分客户聊过,显然他们没有把这些情况放在心上。
这家行的大部分客户都是小微企业,不是我们认为的有几十个人的小微企业,大部分都是夫妻店或者几个人的家族店。
这种情况,别说走报销了,可能公账都没有,直接微信转账,还做预算做费控,做完更没人用了。
原委说明,说是找领导汇报去了。
这些情况其实很常见,最近扎堆出现了所以拿出来说一下。
产品经理这个职业现在做得越来越精细,很多人都在考虑怎么把原型画得越逼真越好,怎么把需求写得越详细越好,少跟开发扯皮。
这些都没有问题,是必要的。
但前提是:需求是正确的。
产品经理需要面对多个相关方,抽丝剥茧获取真实的需求,在此基础之上平衡好多方需求以完成产品的建设。
很多人可能会遗漏的一点,产品经理还需要的一种能力,是辩证能力。
凭空捏造不可取,偏听偏信也不可取。
我们可能看了很多竞品,功能非常完善,可这些真的是你的客户需要的吗?
脱离实际的设计都是空中楼阁;不符合业务的生搬硬套就是南橘北枳。
切记,从本质上、整体上完整地认识需求才是做好产品的第一步。
作者:简谙 公众号:简谙
本文由 @简谙 原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可,禁止转载
题图来自Unsplash,基于CC0协议
该文观点仅代表作者本人,人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务
需求是要实地考察的,不能光靠想象,现实和想象总会有差距的。