在现代职场中，员工的热情和敬业度被看作是推动组织发展的关键因素。然而，越来越多的领导者和管理者发现，员工似乎越来越难以激励，他们的热情也在逐渐消退。

最近有一条新闻，某品牌创始人号召员工在周末的时候，去公司直播间参与互动，结果响应者寥寥。这位创始人一气之下，退出了内部所有的员工群，并且宣称要展开整顿。

为什么有些领导者和管理者，总感觉现在的队伍越来越难带？也越来越带不动？为什么员工会失去“热情”，敬业度也在不断下降？我们认为，其中一个很重要的原因就是：员工的“情绪劳动”被廉价地消费，甚至在经历“情感勒索”，而这背后又有哪些诱因呢？

• 你知道自己的员工面临多大的压力吗？
• 你了解生活开销的增减对他们的影响吗？
• 你能体会到在地铁高峰时段拥挤的滋味吗？
• 中层和底层员工的生活远比高层艰难！

这是作者斯特恩（Stefan Stern）和库珀（Cary Cooper）在他们的著作《管理陷阱》这本书中的几句描写。

他们一共列举了44个“管理陷阱”，其中一个陷阱是“It’s tough at the top”，就是那些位高权重的领导者或者管理者，总认为自己是最辛苦的人，中层和底层员工的那些事都不叫事。

英语中有一句话叫做“Never forget where you came from”，有人把它翻译成“不忘初心”，但我们觉得如果在一个“团队场景”中，对于领导者和管理者，这句话可以理解为“多回头看看自己来时的路”。什么意思呢？大多数领导者和管理者，都经历过从低到高获取 Pecking Order 这个过程，也就是提升自己的资历、等级以及在尊卑秩序中的排位。但我们是不是发现，一旦领导者和管理者到了某一个“地位”更高的阶段，似乎就变得越来越“固执己见”，对于中层和底层员工的处境也很难做到真正的“感同身受”。为什么会这样呢？

亚当·加林斯基 （Adam Galinsky）等等学者曾经做过一个实验，他们把受试者分成两拨，一拨人回忆自己拥有“高权力”的经历，同时在自己的额头上写下字母“E”；另一拨人回忆自己处于“低权力”的经历，也同时在自己的额头上写下字母“E”。结果发现，回忆“高权力”的这拨人写出来的“E”在旁人看来，是反写的；而回忆“低权力”的这拨人写出来的“E”在旁人看来，才是正写的。

由此，得出一个结论：随着“权力”的上升，一个人会从“他人导向”变得越来越“自我导向”，进而感知他人的能力也在逐步减弱。这会导致两个结果：一个是锚定自己的观点，从而假设他人与自己的观点趋同；另一个就是无法和他人共情，而反过来认为他人应当与自己共情。结合我们开始提到的新闻，类似的领导者和管理者，他们总有一个“自我锚定”的假设：就是员工和自己的想法以及感受必须要100%的契合。

不久前，一位曾经就职于某互联网公司的员工，再次和老东家对簿公堂。起因是该员工的一笔期权临近归属期，却被公司以“绩效评级不合格”为由单方面裁员。整个事件和电影《胜券在握》中的相关情节几乎如出一辙。主人公白胜作为公司元老级员工，在付出十年青春之后，却突然遭到暴力裁员，而恰巧他手中的 800 万期权也即将兑现。

领导者和管理者的“自我导向”，带来的一个后果就是无法和他人共情，其实就是“同理心”的缺失。而作为组织文化的第一责任人和践行者，领导者和管理者“同理心”的缺失必然会导致“组织同理心”的缺失。所谓“组织同理心”，它被描述为：组织向所有利益相关者展示“同理心”的集体能力，自然也包括员工在内。

世界经济论坛曾经发表过一份调查报告，其中指出，“组织同理心”包括了：分享品牌故事、重视客户的体验、通过社交媒体和利益相关者互动、关注组织文化的塑造和落地、保持足够的透明度，还有很重要的一点就是“将道德置于首位”。这种“道德”对于员工来说，就是赋予“组织承诺”一种“契约精神”。所谓“组织承诺”就是个人对组织的目标和价值观的认同和信任，以及由此带来的积极情感体验。它是由美国社会学家贝克尔（Howard S. Becker）在20世纪60年代首先提出的，1991年的时候梅耶（John P. Meyer）和阿伦（Natalie J. Allen）又提出了一个“三成分模型”，把“组织承诺”细分为三种：

• 第一种是情感承诺，也就是员工对组织因为理念认同，而产生情感归属；
• 第二种是持续承诺，也就是员工为避免损失而选择留在组织中；
• 第三种是规范承诺，也就是员工对选择离开感到愧疚，因而觉得有义务留在组织中。

回到我们所说的“员工期权”的例子，现实中也好，还是电影中也好，不论员工是基于“股票期权”产生的“持续承诺”而决定留下来，还是基于“十年青春”产生的“情感承诺”或者“规范承诺”而决定留下来，从“道德”角度来说，组织都应该主动与员工建立一种“心理契约”，也就是像埃德加·沙因（E.H.Schein）所解释的那样：个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而提供的一种配合。简单来说：对于员工，他们期望通过“额外工作”获得更多“奖励”，比如说：加薪、晋升、发展等等应有的回报。这种“额外工作”不单单是体力劳动和脑力劳动的投入，也包括“情绪劳动”的投入。

美国社会学家霍赫希尔德（Arlie Russell Hochschild）在1983年的时候，提出这个概念，它的意思是：人们需要在工作中管理自我情绪，不论是表达积极情绪，还是压抑消极情绪，以此来满足某些特定的工作要求。而对于组织，员工的“额外投入”，包括“情绪劳动”则成为了一种不成文的“期望”。当两者的平衡被某种“外力”打破时，就会导致“心理契约”关系的破裂。比如说，当员工认为 “长期付出”并没有换来加薪、晋升、发展等等应有的回报，甚至面临“被裁员”的风险时，自然会产生强烈的挫败感，甚至是一种“被欺骗”的感觉，从而失去原本的“热情”。这在一定程度上反映了“组织同理心”的缺失，导致员工的“情绪劳动”被廉价地消费。

一场募捐倡议在班级群里发出，但几乎没有人主动回应。家委会主任随后发了一条消息：首先质疑了大家冷漠的态度；接下来故意刺激那些平时炫富的家长；然后给募捐活动戴上了一顶“爱心救助”的帽子。随后呢，家长们陆陆续续地开始捐款。这是影视剧中的一个情节，家长们感觉自己被“架在了道德的火堆上”炙烤。其实，这就是家委会主任利用家长们担心自己的孩子被区别对待的这种“恐惧心理”，成功地实施了一次“情感勒索”。所谓“情感勒索”，就是一方利用对方的“心理弱点”，向对方提出要求，满足自我的利益，达到最后目标。它是苏珊·福沃德博士（Susan Forward）提出的一个概念。

这些“心理弱点”包括“Fear 恐惧”、“Obligation 责任” 和 “Guilt内疚”。通常，“情感勒索”的过程包括六步：

• 第一步：一方提出“自我导向”的要求
• 第二步：遭到来自目标对象的抵抗
• 第三步：提出要求的这一方继续施压
• 第四步：当目标对象持续反弹时，勒索方会发出威胁的信号
• 第五步：出于恐惧、责任和内疚的心理因素，目标对象接受不合理的要求
• 第六步：进入一个的“情感勒索”的“负面循环”

我们举个例子来说明一下这个过程，回到一开始提到的这条新闻：

这位创始人认为员工参与公司直播活动是理所应当的，即便是在周末。因为在他看来，这是“创业者”应有的一种“热情和血性”。但员工对于创始人发起的号召并没有积极响应，他们认为这只是领导者和管理者“自我导向”的观点和情绪，因而进行消极抵抗。到这里为止，其实已经进入到“情感勒索”的第一步和第二步，只不过在当时来说，这位创始人并没有成功达成自己的目的。

事后呢，创始人以退群和内部整顿的方式，向员工持续施压，试图让员工在下一次的要求中主动迎合自己的观点和情绪。这实际上进入到“情感勒索”的第三步和第四步，持续施压并且发出“威胁”的信号。

再往下进展的话，如果员工“出于恐惧、责任和内疚”的心理，就会接受这些“不合理的要求”，从而进入一个“情感勒索”的“负面循环”，也就是第五步和第六步。不过从实际情况来看，这些员工并没有屈服于这样的“情感勒索”。

所以我们看到，如果领导者和管理者感觉到“自我导向”的观点和情绪受到了员工的挑战，而内部也缺乏必要的“组织同理心”时，就会激化“情感勒索”的出现，这也必然会进一步消磨员工的“热情”，拉低员工的“敬业度”。

因此，我们认为，不是员工越来越没有“热情”，而是他们的“情绪劳动”被廉价地消费，甚至在经历“情感勒索”。