名创优品作为零售巨头，近年来通过IP战略转型，试图在竞争激烈的市场中寻找新增长点。本文将深入剖析名创优品的IP化之路，从与全球知名IP合作、高频次推出联名产品，到其旗下潮玩品牌TOP TOY的崛起，探讨其在IP赛道上的布局与挑战。

三年前，名创优品创始人叶国富在港交所敲下二次上市铜锣时，向资本市场抛出了一个颇具野心的承诺：三年内推动旗下潮玩品牌 TOP TOY 独立上市。这个充满战略野心的宣言，在当时并未引起足够重视——毕竟，这家以 “伪日系” 快时尚起家的零售企业，彼时正深陷品牌争议的泥潭。

时光流转至2024年，TOPTOY的上市进程突然加速。最新财报显示，该品牌前三季度营收突破7亿元，同比激增43%，门店网络已覆盖80余城达234家。这些数据似乎在印证叶国富的预判：当消费市场进入存量竞争时代，潮玩赛道正在成为新的增长极。

但转型远非表面看到的那么简单。从 “十元店” 到潮玩帝国的蜕变，名创优品走过了一条充满争议的道路。早期依靠 “伪日系” 设计快速扩张的模式，在消费升级浪潮中遭遇信任危机。而 TOP TOY 的诞生，通过构建 “全品类潮玩集合店” 模式，似乎在试图复刻类似泡泡玛特那样的IP经济。

不过，市场对 TOP TOY 的质疑从未停歇。行业人士指出，其单店坪效、会员复购率等核心指标仍与头部品牌存在差距。更关键的是，在IP价值创造层面，TOP TOY 尚未出现现象级产品。

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随着三年之约的临近，TOP TOY 的上市悬念即将揭晓。无论结果如何，这场商业实验都为行业提供了重要启示：在消费市场深度变革的当下，企业的转型路径已不再是简单的模式复制，而是需要构建独特的价值创造体系。

01 名创优品的IP帝国

名创优品的“IP化”自2016年就初见端倪。

从2016年开始和三丽鸥达成合作，到2019年凭借着7.9元人民币就能购买一只漫威联名款马克杯的超高性价比，截至目前，名创优品已经与哈利·波特、皮克斯、黑神话等150多个全球知名IP开展了合作。

名创优品之所以能凭借IP联名获得盈利，主要得益于能够与全球头部IP达成合作。同样的情况下，再看同为线下零售的KKV，虽然也尝试与海绵宝宝、蜡笔小新等IP联名，但囿于规模，与迪士尼、皮克斯等全球头部IP相比，影响面还远远不足。毕竟比起授权费，全球头部IP更看重的是每次联名带来的影响力扩大。

凭借全球超7000＋的门店数量，叶国富把全球IP装进十元店的玻璃橱窗，同样是为了在IP争夺战里占据优势。

然而，对于名创优品来说，单能拿到知名IP的授权还不够，在快速迭代的IP行业，年轻人喜欢的IP形象时刻都在变化，仅2024年一年，就涌现出loopy、小马宝莉、Chiikawa、labubu、奶龙、黄油小熊、卡皮巴拉等十余个爆火IP形象，且火爆时间通常不超过3个月。

年轻人喜爱IP，一方面是看中其背后的情绪价值，另一方面也将它看成一种社交方式。然而，这种情绪共鸣和社交效应的传播高度依赖于互联网，随着社交媒体热点更迭，IP的受欢迎程度也在不断变动。

要在这样的市场环境中保持竞争力，仅依靠传统的市场调研很难满足需求。因此品牌不仅要具备自上而下的行业洞察力，还需要通过自下而上的数据搜集和用户反馈，精准捕捉趋势变化。

去年3月初，Chiikawa粉丝纷纷涌入名创优品小红书官号评论区，表达对联名产品的强烈期待。于是不到月底，名创优品就开始全网预热，陆续推进相关联名产品上线。直到今天，当你点进名创优品的小红书置顶，仍然可以看到一大批粉丝评论，为自己心仪的IP联名打call。而Chiikawa的爆火，也被认为是去年最具现象级的IP联名事件。

再就是上新频率，据了解，名创优品每年都会推出3-4波大IP，同时保持每月持续上新小IP，2023年存货周转天数仅为68天，远高于行业平均水平。

这种高频打法之所以能够跑通，关键在于名创优品优质的供应商和供应链管理模式。据了解，名创优品当前合作的都是来自于给国际知名品牌供货的供应商，对于两年内订货额不达标的供应商，名创优品甚至会采取末位淘汰制进行内部优化。除此之外，名创优品引入了数字化的管理模式，对所有供应商进行数字化整合和连接，用以提升周转效率。

对于名创优品来说，IP战略只是其众多战略转向的其中之一，而层出不穷的IP联名产品，本质上是想向消费者心智深化“IP联名集合店”的产品定位，因此，名创优品并不依赖单个IP的火爆程度：有调研显示，名创优品从2019年大规模推出IP联名商品以来，真正盈利的IP可能仅仅占比5%，也正是这5%的盈利，补足了剩余95%亏损，推动整体盈利。

但高频的周转频率并不意味着商品没有积压。2024年前三季度财报显示，名创优品180天以上库存商品占比12%，是行业平均值5%的两倍多。

02 从“十元店”到“兴趣消费”

2020年，名创优品创始人叶国富提出了“兴趣消费”的理念，强调弱化产品的功能属性，提升情感联结属性，并在2023年将其品牌定位正式升级为“以IP设计为特色的生活好物集合店”。

类似的策略其实在李宁、安踏、可口可乐等其他零售品牌也有上演，很典型的例子是，李宁近些年开始推出子品牌“中国李宁”，引入“国风复古+运动时尚”元素吸引消费。

名创优品为何急于转型？

事实上，在过去数年里，传统“十元店”模式的红利逐渐被电商平台蚕食。当拼多多、1688等低价电商凭借极致性价比抢走了大批消费者，名创优品早已失去性价比优势。更致命的是，消费市场进入存量竞争时代，消费者购买力下滑，毛巾、水杯、小型电子产品等低复购商品已经难以支撑消费长期增长。

从现有财报数据可以看出，名创优品在2022年下半年就开始出现了营收负增长，同比下降2.9%，也是逼迫其不得不转型的关键因素。

产品战略的转变为名创优品的产品溢价提供了缺口：年轻人一边热衷于通过性价比更高的“平替”满足基本需求，一边不惜高价购买自己喜欢的IP衍生物。带有迪士尼、漫威等IP属性的盲盒、潮玩类商品，比普通产品的定价提升了30%～100%。

这一战略的调整带来的效果立竿见影，根据2024年财报显示，名创优品毛利率从2023年到2024提升了近20%。而高频次的IP迭代反倒成为优势，破解了日用品低频消费的桎梏，不断吸引年轻人复购。

自此，名创优品似乎在存量消费时代找到了新的增长引擎。

然而，尽管毛利率有所提升，但名创优品的规模扩张似乎已经接近瓶颈。目前来看，名创优品正面临着单店营收下降的困境。2024年前三季度财报显示，名创优品平均门店数量增长了14.7%，但其中国内地线下门店的收入确只增长了11.8%，意味着门店规模的扩张并没有带来相应的利润增长。

问题出在哪里？

一方面，在一二线城市，名创优品的门店数量已趋近饱和，甚至出现内部竞争的倾向，很直观的表现是，随便在哪个一线城市点开地图软件，尝试搜索名创优品，都可能在10km范围内找到超过5家门店；另一方面，溢价后的潮玩用品，明显不再符合下沉市场的胃口，难以向低线城市扩张。

有意思的是，名创优品目前有接近一半的门店布局在三线及以下低线城市，但“兴趣消费”的战略转型本质上于依赖年轻消费者对IP产品的情感溢价，而低线市场的务实性需求，使得名创优品的品牌升级与市场扩张之间产生矛盾。

“名创优品的一个大杀器是上新率，其实就是一模一样的产品不停地换壳，今天是迪士尼，明天是HelloKity，对于下沉市场，这种上新跟没上新是一样的，大家对IP的认知度本来就不高。”已有数据也显示，2021—2024年间名创优品的三线及以下城市门店增长率呈持续下滑状态。

可以明显感觉到的是，名创优品近年来开始大搞创新店态矩阵，新增了MINISO LAND、势能店、主题店等店态类型，试图通过提升门店差异性吸引消费。但问题在于，创新的门店模式只是在短期内吸引了消费者的好奇心，当新鲜感褪去，消费者是否还愿意持续买单？答案尚无定论。

03 第二个泡泡玛特？

回到开头有关TOP TOY的讨论，据2024年财报数据显示，2024年前三季度TOP TOY营收达到7亿，同比增长43%，而泡泡玛特在2024上半年营收达到45亿，仍存在明显差距。

从两者的IP孵化模式来看。泡泡玛特通过不断推陈出新打造独家IP矩阵，而TOP TOY则游走在成熟IP之间，依赖外部合作构建产品线。

数据显示，2024年泡泡玛特自主IP销售额占比高达80%，其打造的Molly、Skullpanda等六大独立IP累计创造了超50亿元营收，可以说自主IP是泡泡玛特得以在潮玩市场占据首席的首要资本。相较之下，在TOP TOY天猫旗舰店热销榜前10名中，80%都来自外采IP，而其自主孵化的DUNDUN鸡等IP仅贡献不足15%的销售额。

所谓自主IP也就意味着从0到1的产品孵化模式，因此泡泡玛特需要在前期持续投入大量的研发费用用于IP孵化，其新IP认知度培育周期长达18—24个月，需要投入大量的营销成本。

相对应的，名创优品则需要承担高昂的授权费用。财报显示，2024上半年仅授权费这一项名创优品的支出就达到了1.83亿，同比增长24.2%。

值得关注的是，财报显示，泡泡玛特内地线下门店单店日销售额约为2.16万元；而TOP TOY营收仅为1.47万元，大幅落后于泡泡玛特。

其背后的原因可能与产品定位有关：TOP TOY囊括盲盒、积木、手办、拼装模型等众多品类，在潮玩市场中主打性价比，依靠销售数量取胜。但规模增长的背后也暴露出问题——不管是名创优品，还是其旗下子品牌TOP TOY，消费者购买IP产品，喜欢的是IP而非产品本身。

目前来看，IP赛道的“红海”正在吸引更多零售行业入局，对于名创优品来说，未来如何提升产品差异化和用户粘性的问题将持续存在。

尽管近年来，TOP TOY尝试孵化了拿铁宝宝、大力招财猫等自研IP，但影响力远不及成熟IP，尚未建立起强有力的品牌资产。在2023年名创优品的全球品牌战略发布会上，公司曾提出从渠道品牌升级为产品品牌、由零售公司升级为内容公司、从顾客升级为用户的三大战略转向。

但现实与愿景仍存在巨大落差——作为产品品牌，缺乏长期IP资产作为支撑，难以建立品牌认同；作为内容公司，单一依赖IP联名维系热度，暴露了自主内容力薄弱的缺点；距离将顾客升级为用户为时尚远。