BRD（商业需求文档）作为产品经理在战略层的关键产出物，是连接产品愿景与实际执行的重要桥梁。本文将深入探讨创业团队中的产品经理如何撰写一份有效的BRD，从明确战略目标到具体实施步骤，帮助产品经理更好地向上管理，争取资源，并推动产品从概念走向市场。

在我们的创业团队产品能力看板中的第3部分，也就是产品设计能力已经发布了7篇内容了，但我现在发现，内容还是挺零散的。

所以现在重新做一下规划。

最好的切入点就是从产品设计的产出物来进行梳理。

那么首先，我先从战略层的产出物，也就是和产品经理相关的BRD开始。

在之后，再一一开展后续的内容，最后整理，可以串起来整个产品设计能力，这部分对于产品经理来说还是很基础的。

1、什么是BRD：本质上是销售文档

↑我将以此图为大纲，帮助创业团队完善产品能力

先回答一个很基础的问题，什么是BRD？

这其实是一个好问题，因为很多从业许多年的产品经理都没有写过BRD，甚至都没有见过BRD！

BRD全称就是商业需求文档Business Requirement Document

而在产品设计分层的5层模型中，战略层的产出物就是BRD，它的表现形式往往是PPT。

我们一个一个来说。

产品经理所面对的战略层是什么？

“战略”，从一般语境的、狭义上的表述上来说，是一个很宏大的词。

但从管理学的广义表述上来说，其实没有那么高大上。

在现代企业中，倡导的是战略自上而下的分解和传达。

一款产品无到有，产品经理需要做些什么？

在一个产品从无到有的过程中，要做好产品经理这个角色实在是不容易，除了大家都知道的写需求、写需求、写需求，要做的事多着呢。产品经理不是你眼中的只会找你麻烦，提要求..

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在诸多的管理方法中便是如此，比如互联网企业所普遍使用的OKR，或是之前曾风靡一时的平衡积分卡等等。

战略是需要一层层分解的，可能最顶层的战略，是“我们企业今年是要做世界500强”，而分解到某个事业部、某个产品线、某个产品组，可能就成了“要在流量属性不变化的情况下，转化率继续提升一个百分点”。

大公司分解下来的的战略往往会变得如此的具体，所以一般情况下发挥空间不大，职责也不够高……这也正是很多产品经理没写过，甚至没见过BRD的原因。

而对于创业团队来说，产品的战略往往就跟生死悬于一线的创业团队的战略是一致的。

会直接面对一线问题，又会作为老板重要的智慧外脑存在，所以会有相当大的自主空间，这个时候的产品经理反而会有一些机会来写BRD。

什么样的人或需求，有资格链接BRD？

什么样的人可以写BRD？

说白了就是被下放战略目标的人，可能恰好是你，有权利可以提方案的一位产品经理。

BRD所面向的对象，一定是你要进行向上管理的对象（虽然说我挺不喜欢向上管理这个词），也就是你的权利销售对象——他拥有资源的权利，你向他调动资源。

所以这个过程其实从本质上来说就是一个销售过程。

什么样的需求有资格链接BRD？

在创业团队中，一定具有这样的两个特点：

1. 它不是大家都有共识的需求，否则就不需要去讨论了。
2. 它不是一个具体的、琐碎的事情，比如说要修改一下前端展示图片的大小……这样的需求一定和战略无关的，而应该是需要投入一定的人力物力资源才能实现的需求。

所以，为什么说BRD本质上是一个销售文档？

就是有调动资源权限的人提出需要消耗一定资源的方案，向拥有资源权利的拥有者（老板、客户）去申请调动资源，而BRD就是在这样的一个面对面沟通的过程中的一个销售辅助文档。

把BRD当成一个销售工具，那么思路就一下子打开了，很多问题就可以迎刃而解。

2、BRD往往是PPT，但最好不要是PPT

为什么BRD往往是PPT

如果从销售文档的角度去理解，那么它一定是一个文字凝练的、带有充分视觉要素（图像、图表、可视化数据）的内容方案。

那么自然而然，就会使用PPT来作为载体。

为什么最好不要是PPT

先说什么情况下应该是一个精美的PPT

1. 带有官僚主义的公司
2. 面向客户的方案销售

如果不是这两种情况，尤其是在创业团队内部，为什么要做一个PPT呢？

哪怕需要文字凝练，哪怕需要带有充分的视觉要素（图像、图表、可视化数据），为什么不能就用一个简单的文档就可以承载了呢？

因为打工人都知道，画PPT，调字体，调排列，调颜色——实在是太喵喵费时间了。

当然了，这一点其实也挺依赖整个团队的管理风格，尤其是最高领导层的共识。

3、怎样写好BRD：用好黄金圈法则

终于说到了如何写BRD了。

然而，BRD没有统一的结构，就如同我上面所讲的，如果定位于销售文档，并且带有向上管理性质，那么一定是要结合理性（当前战略）以及感性（销售对象的喜好）来进行产出。

但有一个大致的方法，那就是充分利用好黄金圈法则。

黄金圈法则在管理学上有多经典，我就不用多说了，大家可以自行搜索。

契合战略（Why）

首先要引出当前团队的战略共识，因为一个需要写BRD的产品需求，一定会耗费大量的人力物力。

切入点可以基于以下要素：

1. 数据挖掘产出
2. 竞争关系分析
3. 风险变化分析
4. ……

举一下之前的例子：

比如我们这个电商产品为什么要加入信用支付？

可以从竞争角度分析，从用户下单决策成本的调研结果分析。

比如我们这个社交产品为什么要引入视频？

可以从风险角度分析，视频已经成为了社交产品的标配。

比如我们这个旅行产品为什么要更新点评维度？

可以从数据角度来分析，现有的点评维度已经不适合当下，用户发表和阅读都会带来不足。

这是理性的部分，还要充分结合你的销售对象的特点，如果他偏好数据，那么数据一定要足够充分；如果他偏好愿景，那么你一定是要阐述清晰这个需求实现之后的长期价值……

实现成本（How）

这个部分按照黄金圈法则的定义，就是应该怎么做。

这里可以根据情况来进行阐述。

但要注意对于你的销售对象而言，会非常关心会带来多大的资源消耗。

对于产品经理而言，就是：

1. 多少的开发资源：所有互联网行业的开发资源都不足；
2. 多少的运营成本：为了让这个产品上线后能有闭环，需要多少运营投入。

举个例子：

这不是how的全部内容，但一定是how中最重要的部分之一。

如何实现（What）

一个大致的计划表就行，不需要太复杂。

需要罗列好各个职能，在什么样的时间完成什么样的一个里程碑。

举个例子：

总体下来，无论是什么样形式的BRD，都不要超过500字，因为你的销售对象（老板、客户）没有那么多的时间。

如果对方感兴趣的话，会要求更详细的数据或报告的。

……