“用户研究是产品经理的根基”，不合格的用户研究是做不出好产品的。那么要如何做好用户研究呢，让我们看看笔者是怎么说的？

一、用户研究的必要性

互联网产品的中心就是用户，而用户研究，是了解用户的必经之路。

用户研究不同于市场调研。不仅限于消费者群体的情况，还包括了什么用户、在什么时间、什么地点、什么场景下发生的什么动作，以及这些动作的背后原因。

用户群体和特征是瞬息万变的，所以用户研究也要随时随地有节奏地进行。

通常，一个研发周期内，产品团队至少要进行2-3次用户研究，或和用研团队合作沟通。

一个天天闭门造车、不和用户交流的产品经理，是做不出好产品的。

好的产品团队，会在需求阶段、可用性测试阶段，安排一些用户研究的工作，以确保产品的可用性，从而保证研发团队的心血不会白白浪费。

而那些只有发现了问题，才去被动进行用户研究的团队，是一定会被逐步替代掉的。

二、用户研究的基础

1. 用户研究目的

用户研究是有范围的，这意味着我们的用户研究不能宽泛发散到包罗万象。太过发散的用户研究，会导致很大问题。

比如：我的团队有一次因为时间紧张，安排了4个功能议题的调研。但缺乏前期准备和现场主持，导致我们的研究对象在他感兴趣的某一个功能点上无限地发散下去。一个上午过去，我们只反复听他聊了3个痛点。这样的结果显然是不令人满意的。

读一个人就像读一本书，如果想了解的太多，读的太深以至于走火入魔，就走向了另一个极端。

缺乏目的性的用户研究会导致：

1.  研究过程没有主线，偏离轨道不可控
2.  研究结果没有定论，天马行空不落地

所以这在用户研究之前，一定要确定好目的。

通常这个目的可以是一个指标的提升，或者一个界面的重做，或是一个功能的改版。

过于宏大的主题可以多个团队同时进行，但切忌一次研究想解决太多问题。否则对于研究团队和用户来说都是一种工作浪费。

2. 用户研究原则

无论是采用访谈、问卷还是现场可用性测试，都离不开和用户的交流。而交流的目的，就是让用户或主动剖析或被动流露出我们需要的信息。

所以，在交流过程中，问题是至关重要的。

首先，我们的问题要通俗易懂无歧义。

一个产品的交互设计和逻辑，就是产品经理和用户沟通的桥梁。哪怕用户丝毫不懂交互设计、数据结构、配色布局，他也可以知道这个产品的好坏。

但用户研究的过程就不一样了：在问用户的过程中，千万要保证对方接收到了正确的问题和信息。

举个例子：

有一次，我们团队设计的问卷里面全部都是设计团队的专业术语——首页的布局合理吗？配色对比度够吗？

这样的问卷导致用户反馈的信息稳定度很差。

后面，我们重新发了一次问卷，调整了通俗化的表述——首页乱吗？能找得到你要的功能吗？

修改后的问卷用户的反馈清晰了许多。

其次，问题的要注意利益相关性。

第一个方面，是指不要让问题的结果对被调研者的生活产生影响。

如果用户因为我们的调研渠道或问题设置而惧怕反馈负面消息，那么我们的调研结果的参考价值也是大大下降的。

第二个方面，不要对用户有强指引性，以免让用户因为指引而没有暴露出真正的问题。

比如：以公司管理部发出的实名调研问卷，就很少有人讲真话。

比如：让用户描述搜索你最爱的一首歌的路径，因为「搜索」和「我的最爱」都是清晰的标题，很容易让用户产生联想，而导致操作十分顺畅。但如果让用户：放一首你最喜欢的歌。用户就会真实地暴露自己的操作和流程。

最后，在适当的时候给出引导。这一点看似和第二点矛盾，但其实可以算作第二点的补充。

当用户研究正常进行的情况下，我们当然不需要进行干预和引导。但如果用户遇到困惑或者表现被动，就需要我们适当进行引导，否则用户研究将无法继续。

三、用户研究的方法论

1. 可用性测试

说到可用性测试，可以说是最常用的一种产品用研方式了。

主要的方式就是：给用户使用我们的产品，并观察识别过程中的问题。

这个过程中，如果我们进行引导和干预，就属于干预性质的可用性测试；反之则是不干预性的。

干预性的可用性测试比较稳当、容易得出目标范围内的结果，但可能不容易暴露意外惊喜。

但干预性的关键在于干预，干预意味着成本，意味着我们的样本量会受到影响。同时，干预这个动作会让结果本身被影响。

非干预性的方式成本较高、难度较大，但收益也可能更大。

依赖于用户自身的反馈，我们往往要准备好高保真原型甚至动用技术手段埋点来进行测试。这种方式近乎于内测、试点。

当然，可用性测试的原则也不是那么绝对的，适当的时候灵活干预，一切以目的为归依，方法只是手段。

可用性测试的关键就是：因为我们很难安排大样本量的研究，所以在仅有的样本范围内要选取足够好的、有代表性的用户群体来进行研究。这样才能加强结论的说服力，从而保证研究结果可以落地而不被质疑。

2. 用户访谈

用户访谈也是非常常用的一种方式，广泛存在于B端产品的用户研究内。

在产品之外，我们的工作面试甚至都是一种访谈。这也决定了用户访谈手法的弊端：有压力且需要甄别。

这是因为用户在访谈的过程中，无可避免地承受访谈者的压力，且回答是一瞬间的事情并不一定具有长期代表性、同时也有言行不一的风险。

这就是用户访谈的三大弊端：

1.  对访谈能力要求高
2.  缺乏长期置信
3.  容易言行不一

为了改善这三个弊端，我们可以在以下方面进行努力：

第一，通过丰富的准备和预热来提升访谈的水平，在必要时甚至可以增加访谈者数量来进行风险降低。

比如：多个访谈者可能会风暴出更多的访谈问题和访谈方向，在总结结论的时候，也可以更加周全公允。

但多个访谈者可能会造成访谈压力过大，或配合不畅。所以访谈者的数量一般情况下不要超过3人。

第二，留下回访渠道并主动回访。

很多情况下我们因为用户的某种状态和情绪，得到了错误的访谈结果。如果没有及时核实和回访，就误入歧途了。

所以我们倾向于建议用户访谈是一种长期的动作，需要和用户建立长期的友好关系。比如：搭建体验师团队或热心用户QQ群等，方便我们及时校对每一次的访谈结果。

第三，避免陷入过于枯燥和细节的点。

枯燥和细节会提升表达者的对话构建成本，容易让人缺乏描述逻辑，甚至严重偏离所作所为。

比如：我们经常在面试的时候想不起来当时一些细节做法背后的目的和来龙去脉，而回过头反思一两天后，却可以得到很清晰的答案。

这是因为，人们比较习惯于思想指导行动这个正向路径，而倒推是很少的情况。所以面试之前要进行项目总结和演练，增加自己倒推的熟练度。

所以访谈的时候，我们尽量切入做法和主观感受，避免让用户来做倒推和信息处理的动作，这个动作留给我们访谈之后根据录音和记录慢慢来做并和用户核对。

3. 快速采访

快速采访指的是，在主观、随机、低成本的情况下，快速地了解一些用户对产品的想法。

我们可以把这个场景想象为一个快速的街头访谈。通常，快速采访主要针对的是获取用户的第一印象信息，而不是很深刻的想法结论。

所以采访的结果，仅限于我们对用户对产品第一印象的参考。

通常，我们会直接拿上产品的原型或者测试版，带好纸笔，给就近的同事、设计、研发进行使用并记录反馈结果。

快速采访的形式极其灵活且不受限制。这种方式的优点就是性价比极高，唯快不破。

建议在规划阶段安排3到5次快速采访，以作为参考随时获得灵感，以便调整我们的规划方向。同时，在MVP产品形态完成的阶段，也可以安排大量的快速采访来进行试错。

但我们要以什么样的原则进行甄别采访的结论是否有效呢？

其实很简单，就是具备3个特质：

1.  有数据支撑
2.  方案逻辑和内外环境相符合
3.  投产比合适

当采访结果经过数据验证符合上述条件时，恭喜你，这个结果就和获得它的途径无关了，这是一个真真切切值得优化的点。

四、用户研究的注意点

上文已经对用户研究的阐述比较详尽了。但仍然需要框架和总结，如下：

1.  用户研究要有规划好的时间节奏，比如每个版本的第一周。
2.  用户研究的目的要清晰，没有重点就等于没有结论。
3.  用户研究的方法要有机结合，同时经过数据验证后才能成为方案。

但需要补充的是：每个APP都是具有隐私条款的。因为用户数据的收集、使用、对用户服务，都是以协议和用户同意为基础的。用户研究的结果同样需要有协议作为基础，也就是说，我们在用户研究之前，需要跟用户约法三章，形成书面文件以保证结果可用。否则因为一次研究而引发合规问题就不值当了。

用户研究的核心就是通过技巧和手段来引导用户反馈有价值的信息，用户研究的过程也是完善而丰满的。为了达到这一要求，需要产品经理对用户价值的不断追逐和持续的修炼。

#专栏作家#

花生酱先生，微信公众号：产品之术，人人都是产品经理专栏作家。金融业资深产品经理，对职涯规划与个人发展有丰富经验，产品涉猎广泛，ERP、金融领域较多。

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