笔者聚焦用研职业的生存和发展问题，结合多年用户研究工作经历，对用研职业的过去和未来做出了归纳与预判。

时间转眼来到了2019年的尾巴，又到了年底复盘的时候了，掐指一算我从事用户研究工作已经8年了。

从一开始充满求知欲的萌新，到因自我怀疑而准备转换赛道的逃离者，再到笃定用研价值而主动传播新用研理念的布道者，体现了一个用研人的成长过程。

由于我之前在甲方乙方多家公司就职过，对其中用户研究人员的生存状态差异有着切身感受，加上自己在案头研究时发现，行业内少有对用户研究行业现状的系统性叙述，于是萌发了开设用研文章专栏的想法。陆陆续续写了几篇之后，收到了不少同行的私信，认识了很多用研人，这一切都成为我坚持下去的动力。

进入甲方公司工作后，我第一次听说“用研”这个词，在此之前我在乙方市场研究公司，虽然也天天研究用户，但都自称市场研究人员。我隐约觉得“用研”这个词有其特定的适用范围，在查阅了一些资料并和从事用户研究相关工作的多个朋友进行了交流后，基本确认“用研”特指甲方公司尤其是互联网公司的用户研究职业。

• 这个职业怎么来的？
• 有多少年的历史？
• 未来的发展前景如何？

带着这些疑问，我开始了桌面研究，发现这一块基本是空白。

如今，我已经对这些问题有了些答案，可能也有不对的地方，非常欢迎各位同行来信交流。

一、用户研究职业溯源

“用户研究”这个职业怎么来的？

就像是《进击的巨人》里的巨人出现之谜一样，困扰了我很长一段时间。因为在甲方我头一次要为自己的存在价值进行证明，那么为何公司又要设这个岗位呢？

我敏锐地感觉到用研的研究方法、工具与市场研究人员并没有大的不同，用研的工作以用户体验为中心展开，这给了我线索。

1. 科学而系统地进行用户研究可以追溯到20世纪初现代市场研究行业的兴起

1923年，现代市场研究行业的奠基人之一，阿瑟.查尔斯.尼尔森先生在美国创建了AC尼尔森公司。这是美国第一家市场研究公司诞生，也是世界上最早的市场研究公司之一。

现代市场研究公司的诞生和现代市场研究行业的兴起，毫无疑问为用户研究提供了研究方法和理论基础。

1924年，宝洁成立市场调查部门，研究消费者的喜好以及购买习惯，这是工业史上最早的市场研究部门之一。

以宝洁为代表的现代企业把用户研究推进到商业实践并大获成功，进一步丰富了用户研究的理论、方法论体系。

2. 用户研究作为一个专门的职业最早以用户体验设计师的形态出现并且延续至今

但20世纪初的用户研究和现在的用户研究职业并不是一回事，典型的差异就是前者的“用户”是顾客（Customer）和消费者（Consumer），后者的“用户”是使用者（User）。

和现在语境比较接近的用户研究职业形态出现是伴随“用户体验”一词被广泛认知以后。

早在20世纪50年代，贝尔实验室是最早的UX实践者之一。1945年为设计电话系统雇佣了第一个心理学家：约翰·卡尔林（John E. Karlin），也是用户体验设计师的雏形。

但直到1993年，唐·诺曼提出“用户体验”这一术语，“用户体验” 一词才被广泛认知。

紧接着1995年1月1日，雅各布·尼尔森发表了「十大可用性原则」。

再到2000年3月，Jesse James Garrett提出用户体验5要素。

2007年，第一代iPhone面世，从根本改变了企业对用户体验的理解。

用户体验设计师开始成为互联网企业的标配，但很长一段时间设计和用户研究（体验）一体，用户研究没有专门分化出来成为专门的职业。

这个时期，用户体验设计为用户研究工作提供了新的理论、方法论。而吸收了市场研究行业的研究方法，结合用户体验设计新的理论、方法论，才形成了目前用户研究完整的理论、方法论体系。

3. 用户研究岗位是互联网的出现、发展、分工细化的结果

直到1971-1989年（第四代软件时代），出现了多用途的应用程序，这些应用程序面向没有任何计算机经验的用户，市场竞争日趋激烈，用户体验变得重要。

此前，“市场部提出需求-开发进行编程测试-市场部投放用户使用”的流程已经难以为继，专业分工细化的结果就是用户体验设计师的出现。

1990年至今的第五软件时代，用户研究从体验设计领域进一步分化出来，承担起用户需求洞察、可用性、使用反馈跟踪等职责。

也就是说，真正的用户研究职业从诞生到现在不过20余年的历史。

二、用户研究职业在国内发展现状

1. 科学而系统地开展用户研究在国内最早可以追溯到20世纪80-90年代

• 1984年，AC尼尔森公司进入中国市场，成为最早进入中国的市场研究公司。在中国，它的服务对象几乎是清一色的跨国公司。
• 1988年，广州宝洁有限公司注册成立，并设立了一个核心部门：消费者市场研究部。宝洁对市场调研和消费者洞察的研究和探索，直接推动了这个行业在中国的产生和发展。
• 1988年，广州市委的广州软科学公司设立了市场部，在此基础上，1988年7月1日成了广州市场研究公司（GMR），这是行内公认的国内最早的专业市调公司。
• 1990-2001年，一批我国的民营市场调查与咨询公司相继出现。1990年4月华南国际（SCMR）成立，成为第一家民营市场研究公司。此后零点、新华信、新生代等相继成立。
• 2000年后，互联网开始在国内普及。腾讯CDC（用户研究与体验设计中心）成立于2006年，可以视为用研职业出现的标志，随后各大互联网公司纷纷效仿建立用户体验中心，用研职业逐渐走向兴盛。

2. “用户研究”职业在国内多形态并存，彼此间有较明显的差异

目前国内从事用户研究相关工作的包括如下几种主要类型：

1）市场研究公司型

主要分布在尼尔森、凯度、益普索、GFK等大型外资公司以及零点为代表的本土民营企业，这一类人数众多，流动性强，流向甲方公司的尤其多，成为用研人员的黄埔军校。

在市场研究公司，用户研究更多以营销为导向，主要关注用户会购买什么样的服务/产品，了解人们怎么说，怎么看，而不是怎么去用，怎么去做。

从专业性上来说，该类型在用户的研究方面是最强的。因为市场研究行业接近百年的积淀，以及代代传承的项目经验、方法论，如尼尔森的零售研究体系，凯度-华通明略完整的品牌研究体系、广告效果评估体系，更有专业化分工（数据处理、PM、定量、定性研究员分开等）作为后盾，以上三大元素都保证了研究的专业性和规范性。

但往往因为其项目周期普遍较长，少则1个月，多则半年，不够敏捷。另外，因为在企业外部做研究，成果落地性没那么好。

2）传统制造公司型

主要分布在奔驰、宝马、奥迪、可口可乐、蒙牛为代表的中大型企业。在这类公司，用户研究仍然以营销为导向，同时兼顾用户体验。

因为缺乏调研渠道和资源，这类公司做用户研究比较依赖乙方市场研究公司的专业能力和资源，通常每年有成百上千万甚至上亿的调研预算可供调遣。

这类公司的用户研究人员因为长期接收乙方市场研究公司能力、方法论的输出，从专业性方面来说处于中等水平。但因为身处企业内部，敏捷度和落地性强于市场研究公司。

3）互联网公司型

主要分布在BAT、网易、滴滴为代表的中大型民营互联网公司，随着用户研究职业被越来越多人所认知、认可，现在一些中小型互联网公司也纷纷组建自己的用研团队，只不过规模小得多。

在互联网公司，用户研究更多以用户体验为导向，研究用户们对产品和服务的感觉，即寻找的是非常具体、深度的用户使用产品的信息。

由于可以很方便地在线上接触自己的用户，这类公司做用户研究不太依赖乙方市场研究公司的专业能力和资源，在调研预算方面可以说非常“吝啬”。

互联网公司的用户研究人员以自己培养为主，也会吸纳乙方市场研究公司有经验的人员充实团队核心骨干力量，但总体上团队成员年轻化，专业性偏弱。但因为身处互联网公司内部加上敏捷开发的特殊性，增长黑客理念与实践的普及，敏捷度和落地性最强。

说明：具体到不同公司情况可能有所不同，如腾讯MUR团队专业实力就很强

除了上述三类，还有介于这三类之间的形态，如传统制造公司的互联网部门用研。

3. “用户研究”职业在互联网公司内部所属组织架构不同体现了定位差异

目前互联网公司的用研团队从所属组织架构的不同，主要分为三类：

1）体验驱动型

典型的表现就是用研团队属于UED团队，用研负责人向UED团队负责人汇报。目前这仍然是国内主流的组织架构，如美团、饿了么、阿里巴巴、百度UED下的用研团队。

2）数据驱动型

典型表现就是用研团队属于BI团队，用研负责人向BI团队负责人汇报。这种组织架构相对较少，如同程艺龙BI下的用研团队。

3）系统驱动型

典型表现就是用研与策略、数据一体化组建的独立部门，三条线互相取长补短，提供系统综合的解决方案，这也是我认为最合理的组织架构，如腾讯MUR。

4. 观察用研的组织模式演变，会发现呈现“分久必合，合久必分”的趋势

• 在用研1.0时代，用研团队率先在集团公司的核心赚钱业务线条诞生，属于业务线条的支撑组织和公共资源，人数规模一般不超过10人，以小组的形式存在。
• 在用研2.0时代，随着业务的扩张，公司对用研价值的重视，2.0时代的用研无论是从规模还是地位都有了很大的提升，开始脱离业务部门寻求独立，典型的如腾讯的CDC，阿里的研究院等等
• 用研3.0时代，当用研团队扩张到一定规模，开始无法满足产品线的快速迭代以及流程的简化需求，用研被再次打散到各业务线条，也就是所谓的“下沉”。典型的还是腾讯的CDC解散重组。

所以，在互联网公司做用研敏捷是核心竞争力。

5. 用户研究岗位从业人员画像与工作不满原因

腾讯CDC&IXDC 联合发布《2019用户体验行业调查报告》，本次共有3445位从事用户体验相关工作的人员参与调查，根据报告显示，用户研究岗女性占比较高，年龄相对较大（25+），硕士及以上高学历背景比例高，专业背景多元化，心理、社会学背景比例较高，收入中等偏上，满意度及信心指数高，不会轻易跳槽。

通过对工作不满意原因调查结果显示，用户研究岗不受重视，存在感弱，没有话语权，个人能力无法发挥。

6. 用户研究岗位困境：为数不多仍然需要自证存在价值的职业

在甲方，用户研究职业面临的核心问题是价值存疑。如果对这个核心问题进行拆解，则包括价值创造有限，价值传递薄弱，价值评估缺失。这三个问题就像《进击的巨人》里的三座城墙，让人类（用研人）被困住，无法前进半步。

1）价值创造有限

主要体现为不够敏捷，缺少洞察，落地困难三个方面。

情景1：不够敏捷

“我有个产品要打样，这周四计划上线，能不能帮我做个版本测试？”

“不行啊，我得排期，你这个需求实现起码得一个星期后了。”

情景2：缺少洞察

“你的这些发现我都知道，只是你给总结归纳了一下，是个人都知道用户需要更好的操作体验，收费更便宜一点，优惠活动多一点，这还需要你来说吗？”

情景3：落地困难

“都挺有道理的，对用户的行为和心理也摸得比较透彻，但是我听完了以后，不知道该干什么？”

2）价值传递薄弱

主要体现为高层对用研不重视和用研影响手段单一。

3）价值评估缺失

主要体现为用研成果难以量化，不直接与KPI关联。

三、用户研究职业的未来

用研人的未来在于突破三座城墙的封锁，迎来自由之海。

1. 价值创造

要提升用研价值，就要实现敏捷用研、复合用研、驱动型用研

1）敏捷型用研：通过需求预判与规划、标准化、产品化来实现敏捷用研

首先，要做好需求预判与规划。

通过对行业和业务线产品运营现状的深度了解，密切跟踪，及时预判用研需求并做好用研项目规划，提前合理安排人力；变被动接单式工作模式为主动需求挖掘与提出，减少“冷启动”（需求沟通与理解）对效率的损耗。

其次，提升标准化。

项目管理（PMT）的标准化，包括统一问卷、PPT报告、总结等模板的开发和推广使用等；方法论&范式的沉淀与标准化，针对用户画像、满意度调研、可用性测试等常规典型项目，可以将研究内容设计与分析框架模块化和固定化，方便下次复用。

最后，产品化。

用研工具的产品化，如竞品监测采用程序自动抓取、对比；调研渠道产品化，如在产品某个页面开一个调研频道/专区；结果呈现产品化，如数据看板（Dashboard），让数据结果在线可视化，从而省去做表做报告的环节。

2）复合型用研：通过用研定位与边界的拓展、升级知识能力模型、资源能力整合来实现复合用研，输出更有价值的洞察

首先，用研定位与边界拓展。

突破单一的用户体验设计角色定位，致力于成为商业问题的系统解决方案提供者；研究范围不局限于产品层面，需要覆盖业务层、公司/战略层、可持续发展（前沿趋势研究）。

其次，升级知识能力模型。

知识结构：突破统计学+心理学+社会学的专业背景，主动积极学习产品+运营+设计知识；技能结构：突破用户研究的能力边界，具备大小数据打通的意识和能力以及商业（策略）分析的能力。

最后，资源能力整合。

如果说知识结构和技能结构的升级比较难，那还有一条路就是“拿来主义”，整合他人的能力、资源为己所用。具体包括：整合研究团队不同能力线（如数据、策略）资源、能力；整合综合团队不同职能线（如设计、运营）资源、能力。

3）驱动型用研：通过OKR工作法、用研下沉，成果落地跟踪与推动机制来实现用研驱动，提升落地价值

首先，学习应用OKR工作法。

OKR尤其适合那种大方向性，不易于考核的团队。通过业务方的“O（Object）”目标来制定需要达成的关键结果“K（Key Result）”，以此拆解用研的工作。通过OKR工作法，从根本上改变用研“对项目负责而不是对业务增长负责”的局面

其次，“用研下沉”。

在用研团队独立且人力支持的前提下让用研人员充分下沉，和业务线条建立1对1的绑定关系；“参与式”工作，包括与业务团队一起就近办公，参与业务方的重要会议，甚至和业务方吃住一起；用研不能只做用研的工作，如果需要也可能帮忙打打杂，适当的“越界”是需要的，比如帮助运营出谋划策、帮助产品优化文案等等，因为建立信赖关系非常重要，很多事情更容易推动。

最后，成果落地跟踪与推动机制。

项目汇报/结项并不是结束，需要通过一个事件/行为看板建立起追踪监测机制；和需求方打配合一起说服相关资源方（开发、设计、前端等），推动项目的排期，紧盯项目上线的deadline。

2. 价值传递

通过项目质量把控与结果呈现、培训分享体系、成果共享平台来实现价值传递。

1）项目质量把控与结果呈现

• 对项目进行分级，提升高等级项目比重，同时高等级项目投入更多资源打造成精品项目；
• 重要项目成果报告建立内部评审机制；
• 重要项目汇报尽量邀请业务方老板参与；
• 条件允许情况下扩大汇报对象，注意数据脱敏；
• 在有业务方高层参与的重要会议进行成果汇报（如经营月会）。

2）培训分享体系

• 定期组织面向全公司员工的用户研究相关公开课：培养对用研岗位的认知，增加用研成果曝光触点，扩大影响范围；
• 期刊、杂志、公众号。

3）成果共享平台

• 成果在线化，共享化，如KM知识管理平台；
• 注意阅读权限设置和信息安全。

3. 价值评估

通过项目数量和落地价值盘点，并参考业务方满意度来对用研价值进行评估。

1）项目数量

• 对项目进行分类并进行数量统计；
• 参考市场研究公司报价，对全年项目价值进行估算。

2）项目落地价值

• 对项目的落地成果进行统计、描述；
• 参考公司内部商业化逻辑，对全年项目价值进行估算。

3）业务方满意度

• 对业务方满意度进行调研，统计得分。

4. 用研价值演变：从支撑化价值到环节化价值再到战略化价值

目前绝大多数甲方公司的用户研究工作都表现为支撑化价值。在企业内部，用户研究人员主要是作为项目承接方的角色，承接来自业务方的用户研究需求。支撑化价值的特点是承担的责任小，相应地在企业的存在感、重要性也比较小。

用户研究的环节化价值表现为在企业内部，用户研究已经能够负责其中一个专门的环节。这种环节化必须通过流程制度予以明确规定，强制实行。

环节化价值凸显了用研的不可或缺，同时也强调了设计相应的评价指标来对自己的工作进行量化评估。

用户研究的战略化价值指的是能够根据用户研究，把握市场、用户趋势和战略方向，对企业的战略发展形成助力。战略化价值相对来说是用户研究最高层次的价值，这种价值需要企业内部具备以用户为核心的文化，且用研人员能够接触到企业高层，并且要对企业的运营思路有透彻的了解。

后记

这次的文章，仍然聚焦用研职业的生存和发展问题，是对之前几篇文章内容的聚合同时又有较大迭代更新，毕竟行业也在不断变化。

后续的文章会开始聚焦专业方面，分享一些研究的方法论和实践案例。

#专栏作家#

刘佩龙，微信：loop_summer，人人都是产品经理专栏作家。8年市场与用户研究经验，曾先后就职于MillwardBrown，Nielsen等全球知名市场研究公司，目前就职于同程艺龙用研团队。提倡用研跨界，用研驱动增长。

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