无论是对产品还是运营来说，用户分析的作用是毋庸置疑的，做好用户分享能帮我们明确产品规划、运营的方向，在正确的方向上一马平川。

产品运营规划的困境

很多人，看到规划两个字可能不自主的就觉得头疼，觉得这个东西太虚、太飘、太概念、忽悠人的。

让你列个完整的功能清单，可以。

问你为什么要列这些内容，如果你回答“根据多年的工作经验总结沉淀的”，那我来问你，为什么要做这些工作，为什么是现在要做这些工作，为什么这个工作比那个工作更重要，能回答上来吗？

这些问题背后的逻辑并没有去认真思考，战术上的勤奋掩盖了战略上的懒惰，最终的结果，很有可能会吃力不讨好。 有清单没思路，团队的每个人认知都不一致，大家在拼全力的做着布朗运动。

怎么办？怎么办？怎么办？？ 回答就是：做任何规划，我们要有一个核心目标，而用户分析就是获取这个核心的有效途径。

什么是用户分析

一个产品的常规价值就是帮使用者（可能不是C端用户）去解决问题。那么问题来了，谁是我们这个产品的用户，他们在什么场景下有什么问题，这是考验我们产品最核心价值的本质。

为了回答这个问题，我们首先要弄清楚用户是谁、他们在哪里、他们要干嘛。

为什么要做用户分析，不做可以吗？

你可能会说，我从来没做过用户分析，我负责的产品照样如何如何？

那我问一下，现在有两个相反的功能方向，你要向哪个方向走？当前开发资源有限，先做哪个功能，砍哪个功能？你心中有个产品目标吗，还是老板说什么就是什么？（也就是开场的问题）

你说，凭感觉做啊！

这时来了个质疑，凭什么先做这个，我就觉得应该做那个啊，你这产品规划的有问题啊，balabala~

请问这时你怎么办？难度要去网上开个帖子吐槽你眼中的“奇葩”同事？ 朋友，朋友！这些就是没做用户分析的后遗症啊！

做用户分析的好处

用户分析，我认为是以定性的方式，去对产品的用户群通过各种维度的标记切割，辨析各种不同的用户，并进行分析。

公司与团队的精力和资源在一个给定的时间段内，不可能100%覆盖所有用户， 因此我们需要将用户进行划分，识别出核心用户、次核心用户、普通用户、无效用户等。

识别划分后，在根据的不同重要程度的用户去做痛点分析，先做重点用户。

• 分析重点目标用户有什么样的特征
• 他们有什么样的需求
• 之前他们这些需求是怎么被满足的？存在什么样的不足
• 现在我们依托公司的能力和手段，可以给他们带来什么样的改变
• 这些手段是怎样去服务这些重点人群的，和之前相比，他们获得了什么好处（便利）

重点用户分析后，再根据情况做次重点用户的分析、普通用户分析。

接下来，整合分析路径中，我方的产品运营的手段，形成运营演化路径与产品演化路径。

为了实现上述目标，我们综合提炼了哪些产品运营的手段。

这些产品运营手段在需要什么样的产品支撑，在什么时间这些支撑需要到位。

当前我们的产品为了满足这些支撑还要做哪些工作。

各自的先后顺序是怎样，能开始做了吗？

到这里，才能说是一份达到合格线的规划方案 这些分析能给我们带来这些好处 有了对用户群的定性分析，就可以思考接下来的产品与运营规划，形成逻辑明晰的商业进化路径。

而逻辑清晰的运营与产品的商业化路径，上可以争取到公司决策的支持、投入资源。下可以让团队的所有人有一个统一而清晰明确的目标，让大家有为这个目标而奋斗的动力。让大家相信自己当天做的事情是有意义的，有成果的，能够激发大家的在相同方向上的积极主动性。

毕竟我一直相信，很多人消极怠工的原因就是自己内心不认可所做的事，比如：

• 认为这个事情做起来没有意义
• 这个事情我一个人也做不了啊，别人不配合
• 这个事情我看不到他的结果是什么呀

最后表现出来就是“消极怠工，摸鱼内耗”。 一句话，目标不明晰、思想不统一，革命队伍是要出大问题的！

既然那么重要，那么谁来做呢？

这个角色在不同的公司不同的场景下是不同的，但我认为无论ta是什么职能角色，对这个用户分析负责牵头的必然是需求主导团队。

• 比如我是个nb的创业团队老板，我对我所处的领域有深刻的理解，那我就是需求主导团队。
• 比如我是个成熟的服务领域，运营占觉得话语权，产品就是为运营服务的，那这个需求主导团队就是运营角色要来承担的。
• 比如我是创新型产品，重产品轻运营，这个需求主导就是产品角色（甚至是技术角色）要负责。

因为不同的角色，在分析用户的时候，他思考的侧重点就不一样，对用户的划分维度就会不同，所认定的哪类用户是核心用户就会不一致。

• 可能产品角色更多的考虑是以用户解决用户问题核心，提高用户的服务质量体验为目标；
• 而营团队应该是以商业模式，商业变现，商业价值等角度去分析用户，思考用户的当前的问题如何解决。如何去实现商业上的获利；
• 再比如创业者会先考虑活下来，然后再综合以上两点获取平衡方案。

那落地到每一个具体的产品上 个人建议要看当前的产品项目在公司内是怎样的一个定义。如果商业变现的压力比较大，则由运营角色牵头负责，产品、技术角色参与；如果还处在产品培育期，则可由产品角色牵头，其他角色参与。

我不熟悉也没有资源可以用，如何去做用户分析、调研呢？

有一个选项很容易就会想到，去买商业的咨询报告，或者找个咨询公司提供咨询调研。 这个方案可以获取到一个比较准确的信息，但大部分情况下我们都没有那么好的资源投入或者钱的投入。

而另一方面，如果你自己没有任何想法，那么就算是咨询报告放到你面前，除了各种图表看起来很专业，你其实并不知道要如何使用它。

那么现在只靠自已，我能做什么

我们来简单地想象一下，真实的结果是一个100分的答卷，而你至少要回答到60分，这个用户分析结果才能对后续流程有正确的参考价值。可是以你现在能力和资源，你只能做10分出来，剩下的90分是空白。

这时候怎么办？

在产品开发的方法中，有一种方法叫做原型法。它的本质就是拿着你不成熟的思考结果（方案），去和目标用户去一步一步的沟通交流，获取他们对方案的的反馈，思考这些反馈的深层次原因，并将这些反馈再一步一步地优化到方案中，最终获得获得你想要的结果。

用户调研分析其实也可以使用类似这样的逻辑来实现。

首先，我们可以按自己的理解，以某些业务维度划分用户。比如按照年龄、产品的使用场景、服务生命周期等维度去划分用户。先列一个简单的方案出来，这个方案建议导图word Excel都可以（核心是不要花太多时间在材料表面）。 这是基于你个人的认知所产出的东西，它可能只是10分。跟真实的结果相差90分。

然后，有目标的找关键人给他们去看你的分析结果，听他们的意见，思考他们的意见背后的逻辑（这是关键点），逐步完善。 这个路线的建议可以是这样：

1. 你的同事： 你们负责相同或相类似的工作，也会有类似的思维和认知，那么你们中间的讨论可以保证你在当前的认知等级上给出的内容是逻辑完整，没有太大瑕疵的。这时你的产物可能就有30分。
2. 你的领导或者你知道的业务专家。通常他们站的角度和位置要么比你高一层，要么比你理解的更深入。与他们的沟通会让你发现你的之前的分析会有偏差，思考、理解这些偏差的本质，并把它们更新到你的材料中去。恭喜你，现在可能已经60分了
3. 你的项目或产品的关键决策人或业主：现在你的材料看起来表面上已经向像模像样（能唬不熟悉的人了）。这时你也有明晰的目标用户了，下面就可以去找他们聊聊，看看他们的对于你的这个痛点是否有认同？或者去找你的业主、公司老板等，再重复上一个流程。最终你会发现。你现在手里已经有了一个70分左右的材料了。

有了70分的材料后

虽然不是100分，但它已经足够支撑你去做做方向性的，战略性的规划了。有了这样的用户分析，依据它就可以产出第一版的整体运营规划、产品规划了。

这些信息、材料就可以传递给你团队，也可以将其汇报给你的领导，在这样的汇报和传递过程中，你又将碰到一次次的思想碰撞，你的运营方案、产品方案、商业规划等，会一步步的逼近完善，逻辑严谨、可行性越来越高。团队也在一次次碰撞中，一次又一次的明细目标，统一思想。大家奔着相同的山顶一起努力。

最后总结一下

所以这篇文章的核心是什么呢？

1. 不管是重产品的团队，还是运营指导产品的团队，明确我的东西是为谁、解决什么问题、怎么样解决他的问题。不管在哪里，什么时候，这几个问题的回复都是整体团队的指导核心，让我们向着一个方向使劲儿。
2. 不要害怕说我不懂、我没接触过、我们不专业，没有人最开始就能得到专业的结果，所有的专业都是在一次一次的不专业中一步一步更新优化出来的.

只有向正确的方向的努力才是有意义的。我们不害怕在正确道路上一直跌跟头，我们只害怕在错误的道路上一马平川。

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本文由 @skyknow_小天  原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。

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