互联网然我们能够很简单的组建团体的利益网络，扩展市场，组建利益团体，不同的产品改善一些企业的策略，同时增加企业走向市场的潜力。

在今天这种变化飞快的市场和商业环境中，每一款产品背后不少付出者都在为用户增长感到很大的压力，今年产品能不能活下去，市场环境会好吗？

在这些巨大的压力中，企业会做一些调整，常见的手段和措施就是改进技术，优化裁员，控制成本，缩短产品周期，这种方式有用吗？

不见得有用。产品能不能在当下环境中适应新的环境，能不能在新的环境中走向成功，能不能保持一种活力。

不管是当下艰难的环境还是未来，产品应该以利润为基准还是以用户为基准，很多公司或者是一部分人的第一观点就是肯定是要盈利啊，肯定是以利润为基准。如果没有利润为什么要去做这款产品，这种观点一直会存在，当然这种观点也是不错的，个人观点是应该以这两者同时为基准，用户和盈利同时为基准。

以这两者同时为基准，那么就需要产品去建立良好的关系，构建产品的价值基础，才能让产品实现增值。我们不能从单一的角度来进行选择，因为用户和产品是具备双向价值的。

产品与用户能不能踩在一个节奏上面，这就需要产品和你的用户信息起到作用，就像钉钉一样（可以看一下钉钉在bilibili上面发布的视频内容，从钉钉被小学生一直打差评开始）。

我们这个时代的特征就是无限制的策略和设计，我们在不停歇的寻找一种能够快速变现或者是增长的手段，来让自己的产品获取更多的市场份额和利润。

很多时候产品的利润增长并不是跑的太慢了，而是我们选择错误的用户。就像我们从来不缺少用户的信息，我们所建立起来的用户资料库，这个资料库里面的数据并没有发挥真正的作用，就只是简单的存在，记录一下用户的个人简单信息。在产品里面，这一部分的功能相比而言其他的功能算是不怎么重要的。

首先我们通过有策略的获取用户，要知道技术和产品只是一种传递方式，获取用户就需要知道用户什么时候需要，以及通过哪种方式和渠道获取其他产品以及服务，我们需要和获取的用户保持一定的联系以及跟上节奏。这种节奏就是我们产品的增长，仔细观察，产品能不能跟上用户的节奏是让这款产品最好的运营方式。

价值贡献：用户能够对于产品价值或者是整体产品价值能够做出多少的贡献，产品的最大价值总值相对于分享该价值同一款竞品相对竞争力度有多少。同时用户对于产品的服务和信赖程度处于什么样的水平，主要分为核心产品、扩展服务、以及整体解决问题。

核心产品是指构成用户价值链的特定部分或者总体经验的特定要素的特征群，核心产品既可以独立出来进行使用，也可以与其他产品结合起来被使用，核心产品减少用户的总的消耗成本。通过将产品价值或者是性能的有关信息结合起来，传递用户信息化并且提高其关系的价值。

扩展服务提供满意的产品，以便于增加在用户方价值链上面的比重，与核心产品相互连接，决定扩展服务时候需要考虑用户关系价值预期改变，考虑产生的投入，支出的改变，以及可能出现的竞争对手。

价值链条：我们以价值构建一个完整的链条，这个链条上面对应的人员处于什么样的位置，在价值增长的过程中，和相关人员所处的顺序有关。这个链条为我们产品增加竞争力同时，带来回报以及和一定的回报。主要的角色为用户、产品经理、市场等人员。

最后，我们利用一定的策略将获取的用户进行重新分配，并且将其发展，保持对用户的关注，产品能够不断创造价值。同时将这些价值进行转化为利润，让自己的产品能够最大化同时使用杠杆将链条位置进行重新改造，以便于去适应用户。

如果产品中用户不能创造对应的价值，那么使用再多的策略都是没有用的，利用用户购买量，频率，观察其中用户对于价格和服务等的敏感度，发展不同的用户会产生不同的价值。

在有一定数据，比如账户信息、用户信息等等，但是这并不意味着我们就能以用户为基础进行管理并且采用一些策略，产品潜在价值是将已有的用户以及潜在的用户信息通过水平直接相互连接。假设我们已经获取到了最新的一些用户信息，那么我们利用这些信息判断出那些用户是最有前景值得我们去发展的，精准的把握这些用户，将不怎么值得发展的用户进行区分，避免将资源浪费或者是分布在不值得的用户身上。

一个用户价值体系能够让我们产品的发展的更好，这个体系里面的数据能够让我我们在获取重要的信息时能够随时掌握动态和趋势，但是这个构建需要一定的成本投入。

我们可以进行这样一个假设，如果每一个用户所创造的价值是相等的，那么其中内在价值进行平均后等于整个市场的价值。

如果我们觉得构建体系成本花费很大，或者是消耗很多的成本，那么按照相同用户创造价值是一致的这个条件可以将成本将低。同时我们需要获取发展用户关系，利用用户的关系，这种方式能够发挥最大的效果，效果的结果就是我们看见用户数量的增加，同时带来的效果就是市场份额增加，要想适应大众市场，以宽泛的同质性和自我选择为基础，这种方式是可行。

抓住不同用户群体的特征，同时将这些用户群体的用户价值发挥作用，同时这些价值能够为产品在盈利上面带来显著的提升。

首先将用户分为三部分，其次我们需要知道一些：

• 用户群体：将集中精力总收益的一部分放在具有某一些特征类型的用户上面，这样做比起我们在市场层面上的用户能够更加有效。当然这需要我们有充分的用户信息，并且做好牺牲一部分分散的用户。与此同时，由于寻找的用户群体是同质的，容易出现批量流失的现象，并且警惕我们的竞争对手，他们会吸收一部分这些群体，最好的策略就是我们不断寻找在这个链条上面最显著或者是最优势的位置。
• 群体服务：市场中我们的用户群体不只一个，为多个用户群体进行服务，产品能够成功一部分依赖产品具备为群体服务的能力，当然能够吸引其他不同的群体，避免破坏或者是减少对于产品最核心的用户。由于不同中会出现不用个别需求，同时会产生不同的价值，构成这种价值能够在我们价值链条中其他不同作用。
• 个人用户：在产品上面我们知道产品能偶直接获取用户信息，但是这样也要求我们需要有成熟技术来管理，产品因为用户的数量和价值改变的特征，当你的用户在关系、价值、偏好、或者是需求上存在很大的差异时，那么就采用个人的方式比其他的方式效果更加显著。

用户在选择一款产品上面购买商品时，不会只是到此为止，而是作为能够满足更大的需求或者是目标，这样的过程我们理解为分子，顾客将这些分子进行拆分并且进行排序，排序是有选择的进行排序，这也就是经济学家口中所谓的效用。（马云说的一部分人打开淘宝什么也不买，就是在上面乱看）。

产品在用户选择既要考虑单个因素上面，同时还需要将这些因素进行合理的组合以便于能够让用户达到最终的目的。与此同时，用户还需要进行的是搜索，对比等一系列的过程，用户在以上这些因素中所支出的总计。也就是我们所谓的总体经验价值累计，总体价值经验不仅可以表示为一系列相关的产品，这些产品在满足用户的某些特定的需求时，将此过程看做是价值链，这个价值是由于产品和需求组成的。

了解现有用户的数据我们才能根据结论作出理性的结论，才能知道该怎么留住、发展、保留用户，同时采取措施，我们需要评估单个的用户价值动态变化趋势，我们不一定非要很多的数据，但是需要以下几个问题来进行评估，当然这个问题能够有一定数据会帮助我们的产品更加发挥作用。

通过以下的一些问题我们就可以进行讨论或者是分析：

以电商为例：

（1）用户的分布是否很密集，绝大数用户是否和绝对值很接近还是广泛的分布，数值差异非常大，还是存在两者之间？

（2）靠前的用户15%-20%集中程度是什么样的？是否和其他用户之间存在差异，是否活跃更频繁，购买率是否更高？

（3）在个人喜好方面是否存在着相同点，购买量和品种面是否有相似？

（4）能不能估算对应的不同客购买可能性和份额？是一成不变的？还是有规律的变化？

（5）估计近三年至五年时间，新用户的增长是多少？这种趋势还会持续下去吗？

（6）分布在哪部分的用户带来了增长，是否能够明确知道我们在吸引或者是留用户上面取得成功。

（7）能不能估算出前20% 的用户比例在下降，是佛能够明白为什么处于其他水平的用户正在下降。

市场用户构成：

（1）相比整个市场，我们的目标用户状况如何？分布平均吗？

（2）能否估计出竞争对手的用户？你和竞争对手之间是否存在根本性的或者是系统性的差别？

（3）你能估算出同行中用户价值分布的密集程度如何？更加的集中还是分散？

（4）你的用户份额和用户的购买比例有什么区别吗？

（5）同行的增长是有什么因素引起的新用户的增长对已有的用户的销售增长还是保留用户的比例提高了

（6）对手是否将资源配置在扩大销售量提高购买力度或者是延长有效期上面？

虽然我们在进入一个行业或者是相信这个行业还有一些可能性是存在的，但是我们需要知道这种可能性不是经常会出现。很多时候我们的企业不能很清楚的知道我们产品做参与的行业范围，但是对于什么样的用户群体则是很明白，定义一个行业是有一定挑战的，因为互相穿插。

产品的价值取决于我们的用户经济状态，口袋里有多少资金，为我们的服务能花费多少自己，并且觉得这个资金是值得去花费的，产品的未来价值取决于我们的新用户带来的效率是多少，并且自己行业市场的盈利空间，则是我们对于开发新的客户盈利的效率。通过用户的数量和质量我们就能知道自己的产品所拥有的市场盈利空间，把握用户所创造的价值是我们产品价值增加的机会。

互联网然我们能够很简单的组建团体的利益网络，扩展市场，组建利益团体，不同的产品改善一些企业的策略，同时增加企业走向市场的潜力。

#专栏作家#

李杭，人人都是产品经理专栏作家。关注B端产品，擅长复杂的需求梳理，爱好将复杂难以理解的事物口语化。

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