在ToB销售中，我们面对的客户是由多个角色组成的群体，对这个群体进行分析对成单大有帮助。本文将从六个方面展开分析，希望对你有帮助。

在产品生命周期中，我们可能会遇到的不同客户类型。但是具体到每一单的销售业务中，我们该如何进行客户分析呢？

毕竟，每一笔生意都涉及若干客户，他们分别在不同程度上影响着销售结果。所以在ToB销售中，我们的每一个客户，从来都不是某一个具体的人，而是由多个角色组成的群体。要成单，就要对这个群体进行分析。

一、弄清楚，目标客户中由哪些不同类型的客户

我们知道，目标客户是否由不同类型的客户组成的。无论是向大公司推销软件，还是向普通家庭推销电器，都必须设法满足对方内部不同层次、不同类型客户的需求。在目标客户内部，大致可以有以下几种类型的客户。

• 最终用户：最终用户是产品的实际使用者，是直接操作产品的人，也是对产品感触最多的人。了解最终用户的需求当然是必要的，但应该指出，在决定是否购买产品这个问题上，最终用户可能最没有发言权。比如，企业客户的决策权，一般掌握在管理层手里。
• 影响决策者：影响决策者虽然不是产品的实际使用者，但是公司购买什么样的产品与他们的利益休戚相关。他们属于利益相关者，比如公司IT部门的员工，就算是家里10岁大的小男孩，他的喜好也会多少影响父母对日用品的选择。
• 推荐者：推荐者的意见有时比影响决策者的意见更重要。比如，坚持购买戴尔电脑的部门主管、钟爱某品牌女装的妻子。
• 出资者：出资者是掌握资金预算并决定实际开支的人。
• 决策者：无论最终用户、影响决策者、推荐者怎么想，最终决定购买什么产品的人是决策者。一般情况下，决策者就是出资者，但不能一概而论。比如在政府采购类项目中，出资者和决策者很多都是分开的。我们的任务是找到决策者，分析他们的决策受哪些因素影响。
• 作梗者：除了以上这些客户类型外，我还想补充一种类型：作梗者。你在明处，作梗者在暗处。比如，大公司里难免有一些安于现状的人，使用新产品可能会损害他们的既得利益,甚至导致部门裁员。别指望这些人会欢迎你，唯一的办法是设法调查他们的背景，制定更有效的销售策略。最好能化敌为友，至少也要将负面影响降至最低。

我们的客户分析中，需要针对每一个客户，拟出你心目中的最终用户、影响决策者、推荐者、出资者、决策者、作梗者是哪些人。如果是企业级产品，还应该注明这些人在公司里的职位和角色。

如下表所示：

二、弄清楚，客户待解决的问题到底是什么

只有理解客户的问题，才能有针对性地介绍产品的功能和优势，获得更好的推荐效果。只有设身处地为客户着想，你看上去才更像一位急人之所急的朋友，而不是唯利是图的商人。

理解客户问题的关键是理解他们的麻烦和痛苦——这个问题为什么困扰客户，怎样困扰客户，以及客户希望解决问题的迫切程度。

比如针对银行储户排长队存取款的问题。最让银行痛苦的是什么？答案因人而异，不同类型的客户感受不一样。让银行总裁痛苦的是因此导致的储户流失以及存款额下降；让分行经理痛苦的是他对低效率服务的无能为力；让银行出纳员痛苦的是不得不成天面对失去耐心、抱怨连天的储户。

如果我们问这些人一个问题：“假设可以用魔法改变现状，你希望发生什么？”银行总裁多半希望解决方案马上到位，而且价格不能高于目前银行流失的存款额；分行经理多半希望提高存取款效率，但前提是不干扰现有业务流程，也不用更换系统软件，免得增加他的工作任务；出纳员希望储户别再对他发脾气，但前提是千万别让他学用新软件，也别在柜台上增加眼花缭乱的显示屏和按钮。

因此，不仅要理解待解决的问题，还要理解不同层次、不同类型客户在这个问题上的需求。

随着了解到的客户信息越来越多，还应该进一步对客户进行以下分类。

• 有潜在需求的客户（客户意识到问题存在，但并不急于解决）。
• 有迫切需求的客户（客户意识到问题存在，迫切希望解决，主动寻找解决办法）。
• 主动构想解决方案的客户（客户迫切希望解决问题，主动构想解决方案，随时准备购买更好的解决方案）。

仅仅确定要解决的问题还不够，还应该评估问题的重要性。这个问题紧急吗？就银行的例子而言，假设这家银行每年的营业利润只有500万元，那么每年损失50万元存款无疑是个紧急的问题。如果这家银行下设多家分行，但只有一家分行存在这个问题，那么它就不能算作紧急问题。

三、弄清楚，客户的日常工作细节有哪些

就企业级产品而言，应该先了解客户的公司组织结构，进而深入理解对方的业务运作方式。

还是以银行为例来说明。你应该以银行家的视角观察银行内部的业务流程，而不是像普通的储户那样，仅仅盯着存取款服务。

例如，可以先从回答以下这些问题开始。银行出纳员（产品的最终用户）的日常工作有哪些？他们目前使用的是什么产品？每天使用这些产品的时间有多长？使用你的产品会带来哪些好处？当然，问出这些问题有难度，除非你做过银行出纳，否则不可能知道答案。但问题在于，如果你始终对这些一无所知，那么怎么可能把解决出纳员问题的产品推销出去呢？

然后针对分行经理和银行总裁重复以上的问题。分行经理的日常工作是什么？选择你的产品对他有什么好处？银行总裁到底是干什么的？他的管理重心是什么？他凭什么购买你的产品？如果你的软件产品要与银行现有软件系统对接，还必须考虑银行IT部门的需求。IT部门的日常工作是什么？银行目前用的是什么软件？现有软件系统是如何配置的？是哪家厂商的产品？IT部门最喜欢哪家的产品？为什么？

最后，你了解金融行业的发展趋势吗？银行业有没有行业软件协会？有没有行业软件展销会？一无所知吗？没关系，只要你虚心向客户请教，很快就会找到答案。以我的经验来说，最难的往往不是寻找答案，而是提出正确的问题。

我们的目标是通过反复与客户沟通，描绘出一幅详细展示客户工作细节的蓝图。

四、计算客户的投资回报率

无论是企业客户还是普通消费者都希望买到最值当的产品，换句话说，谁都希望自己买的东西划算。划算不划算在专业术语里叫投资回报率（ROI），它是返回价值（如时间、金钱、资源）与投资的比例。

还是以银行排长队的例子来说明。假设每家分行每年因此流失50万元存款，而存款可以为银行带来4%的盈利，那么每家分行每年因为储户流失造成的损失就是2万元。如果100家分行都存在这个问题，那么每年的损失就是200万元。再假设你的解决方案价格是20万元，安装软件和整合系统的费用为25万元，外加每年5万元的售后服务费。另外，银行还要雇人负责系统的日常维护，这部分的开销约为15万元，培训100家分行的出纳员需要约25万元。

如果使用你的解决方案，银行的直接成本（银行支付给你的钱）共50万元，间接成本（银行用在自己员工身上的开销）共40万元，两者相加，银行的投资总额为90万元。乍一看，为了把储户队伍变短花费90万元相当不划算。如果事前调查了银行的情况，你就会知道解决这个问题每年可以为银行挽回200万元的损失。也就是说，不到半年银行就能收回投资成本，此后每年的盈利都会增加180万元。

客户投资回报率计算样例如下所示：

大多数创业者会在这个问题上犯错，他们要么忘了替客户考虑投资回报率，要么误把产品价格等同于客户的全部投资金额。当然，客户一般很少就这个问题发问。要推算出投资回报率，必须先了解客户的业务流程，产品推销者通常不愿费这工夫。如果你能做到这一点，那么必然脱颖而出，拔得头筹。

五、绘制客户组织结构图和影响关系图

了解客户的工作细节后，你会发现大多数客户在工作和生活中要与其他人协作，甚至请他人代劳。所以请尽可能记下你心目中可能影响客户购买决策的人（客户类型中的影响决策者），然后围绕最终用户画出他们之间的关系图。如果客户是一家大公司，那么图会比较复杂。

比如下面的一个简单客户组织结构图：

画完组织结构图后，接下来要标示出有关联的人（最终用户、影响决策者、推荐者、出资者、决策者、作梗者）之间的相互影响关系。你认为他们内部的销售决策是如何制定的？为了把产品推销出去，要说服哪些人？按什么样的顺序说服？这张图称为影响关系图。

比如，根据上面的组织结构图可以看出，成功推销产品必须获得四个群体的支持。一般经验表明，说服业务部门购买产品通常很容易，但是要说服IT部门的员工则困难得多，所以直接与IT部门的员工接触是不明智的，应该设法借力，通过其他人来影响作梗者。

所以可以形成如下的影响关系图：

影响关系图注明了说服客户的先后顺序。每一步都要借用上一步的成果，说服一组对象后，再通过其影响下一组对象。如果试图跳过某个中间环节，那么会大大增加失败的几率。先拜访业务部门的经理，向他们推销产品；然后请他们引荐认识信息部门的经理，获得高层的支持后，再说服业务部门的员工（最终用户）；最后约见信息部门的员工，有了前三个群体的支持，事情就好办多了。

六、根据影响关系图，制定销售策略

现在，你知道了客户的不同类型，了解了他待解决的问题以及紧迫性，掌握了他们的工作细节，计算了他的投资回报率，形成了客户组织结构图和影响关系图，是时候来制定销售路线图了。

如果把创业的旅程比作穿越浓雾笼罩的森林，那么销售路线图则好比是沿途收集信息，逐渐摸索出来的探险地图。制定销售路线图的目的是确定目标客户，并选择最有效的销售方式，从而为营销人员提供工作指南。

根据前面的客户组织结构图和影响关系图，现在需要明确下来的主要是销售策略。对企业级产品而言，制定销售策略主要考虑以下几个问题。

• 销售对象处于什么职位和级别？是企业高管，还是业务部门的员工？
• 必须说服哪些部门？
• 是不是每个部门都意识到了问题的存在？
• 应该先拜访谁，后拜访谁？不同部门不同职位的人是否需要不同的说服策略？
• 哪一步最有可能使推销失败？

随着这些问题有了答案，销售路线图也就清晰起来。当然，销售路线图的正确性还要在实际的销售活动中进行检验，并根据实际情况，进行调整。

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