编辑导语：工欲善其事，必先利其器。在产品设计前需要通过调研详实的了解用户需求，才能设计出符合预期的产品。基于B端和C端的用户主体、使用目标、参与角色等因素的不同，在调研方法的实施中会存在差异。本篇以“用户访谈法”为例，讲述项目制的B端产品在用户调研准备、执行、总结各环节的操作方法及注意事项。

一、为什么是“用户访谈”？

为了满足我方项目目标以及客户（甲方）需求的双重目标，以及推动下一步工作，充分的需求调研是必不可少的。

常用调研方法有很多，每个方法各有优劣。具体方法的选用要结合实际的资源限制情况来确定，比如调研时间、人力资源、调研环境。

1. 行业研究

• 说明：通过垂直的行业网站快速了解行业基础情况，包含产业链/供应链组成，业务在链条中所在位置等信息。或者通过研究竞品了解对应产品的构成和逻辑，以此反向解析用户需求；
• 优势：找准信息渠道，能够快速获取相应行业或产品资料；
• 局限：信息相对宏观或模糊，可作为基础储备，指导具体产品设计却不够。

2. 调研问卷

• 说明：通过设置一系列基础信息问题、围绕主题的逻辑问题，获取填写人对某事件或行为的观点、偏好等信息；
• 优势：既可以用于定量分析也可以用于定性分析，同时易于大面积推广；
• 局限：问卷篇幅限制，问卷发出后不能修改，回收质量得不到保障。

3. 实习轮岗

• 说明：通过调研人员在业务岗位上实际工作，可以深刻了解真实业务运作流程和各项细节点；
• 优势：对该岗位负责的业务了解较为透彻，对业务细节掌握更清晰；
• 局限：实习轮岗所需的时间过长。

4. 数据分析

• 说明：可以直观的了解过程数据、结果数据及各项指标等情况，通过数据（及趋势）推演出问题；
• 优势：清晰明了，非常客观，能够做到有据可查；
• 局限：要提前埋点或置入SDK等，才能对过去一段时间数据进行采集。注意数据解读误区。

5. 现场访谈

• 说明：是快速了解业务全景的方法，通过和各层级的相关负责人通话，可以直面问题和需求。
• 优势：能够快速掌握主要情况，从战略、执行、经营等多个角度获取信息。
• 局限：访谈的形式对业务细节无法很好掌握，需要后续补充完善。

二、调研的“老套路”

在实际操作中，调研可以分解成3个步骤：调研准备、调研执行、调研总结。

1. 调研准备

调研前的准备工作包含了明确调研目标、确认调研方法、选取调研对象、整理调研大纲等。

1）明确调研目标

在项目执行过程中会出现多次反复的调研，项目不同阶段的调研目标是不一样的。

一般来说，项目初期的调研目标是明确项目背景、目标、目的、业务流程等；项目推进阶段会沟通具体的业务场景。如业务范围、业务场景、业务流程。

2）确认调研方法

我们知道了很多的调研方法，需要根据实际的情况选择恰当的方式。值得注意的是，和受访者建立良好的关系可以很好的帮助后续工作的开展。

3）选取调研对象

在资源允许的情况下，期望能够对接从领导层到执行层的所有主要干系人。当然，具体人员不是我们能确定的，但是需要拟定参与调研的角色和客户提要求。

4）整理调研大纲

提前了解客户基本信息，能够帮助我们设置调研大纲，包含调研思路和问题。需提前了解项目相关信息，整理业务场景中的问题；预设的场景会有偏差，要在调研时和客户确认。避免没有框架，造成调研不够全面。也可以准备需求调研表，便于做记录。

2. 调研执行

访谈式的调研不论参与人数多少，都是通过谈话的方式来进行。在执行中掌握访谈节奏和建立访谈框架是不可缺失的。

1）掌握访谈节奏

为了保障调研质量，需要稍稍掌控谈话节奏。同时根据客户描述调整自己的框架，提前准备的框架可能存在不恰当或缺失。

2）建立访谈框架

访谈内容应从整体到细节，从抽象到具体。可以从3个层面来聊：战略、战术、执行。

• 战略：战略重要性不再赘述，调研首先明确项目在公司的战略定位和目标。项目也可能是企业战略的延伸的延伸，但是明确的定位和目标必不可少。
• 战术：较为抽象的描述业务情况，战术决定了产品形态和管理模式。产品形态即产品如何运作，针对什么大场景做什么业务。管理模式即产品的管理策略，集中管理或分权管理，各方（大角色）能够参与什么任务。

执行：下沉到业务执行层面，首先明确组织结构和角色配置，其次将角色代入到业务流程中，关注各环节各角色的任务来源，以及执行和交接的操作。

3. 调研总结

调研结束后一定需要输出完整的调研报告，表现形式不重要，目的在于调研情况的梳理和遗漏点的查找。

1）现状梳理

可以按照调研的层次，从战略、战术、执行不同层面进行梳理，将内容整理清楚即可。

2）问题总结

深入到具体业务流程，梳理当前整体及各环节存在的问题，并关注问题的影响面、紧急重要程度。

3）总结报告

输出报告后除了发送给内部相关人，也要同步给客户。注意和客户确认报告内容的准确性，如业务理解是否有偏差、问题梳理是否全面、问题优先级是否准确（可能因不同角色的关注点不同而出现偏差）等。

4）其他补充

并不是所有问题都要通过系统来解决，注意实物流和信息流的结合。现有的业务流程也不是一成不变的，而是随着业务发展和问题解决发生对应调整，带着发展的观念看问题。

三、温馨的提示

每个客户的访谈过程中都是不一样的，我们在访谈中围绕主题之外需要随机应变。基于过往经验，为了访谈顺利有以下几点需要注意：

1. 从高级别人员开始访谈

在和客户对接需求初期，建议先用高级别人员开始访谈。

高级别人员不一定能提供最多的信息，但是能帮助我们从高层、全局的角度来看整个项目。帮助我们更好的把握主次关系，从全局到具体，避免一开始和执行人员对接后就陷入细节。访谈时可进行录音，便于结束后的内容回顾。

2. 提前研究调研对象

需要提前研究调研对象，是指尽早开始并保持持续关注。包含但不限于行业、企业、项目、关联业务、干系人。

在关注项目干系人信息时，了解项目实施对不同干系人的影响，会出现推动力、阻力、或是脱离实际的需求等。因此调研是注意保持警惕，剔除干扰因素，不是客户方说什么就是什么。

3. 保持和调研对象的联系

访谈结束后需要建立和调研对象保持联系的渠道，便于后续工作中获得更多的帮助。几小时的访谈只能帮助我们大概了解业务的流程及客户的主要需求。后续重新梳理业务和需求时，肯定会出现信息缺失或待明确的内容。

需要和客户进行多次沟通。不仅局限在需求澄清，在其他方便也会遇到需要客户帮助和配合的地方。

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