编辑导语：若想让B端产品被更多的用户使用，产品团队便需要依据不同的用户群体特征进行合理的产品架构设计，以及实施相应的产品推广策略。本篇文章里，作者从用户的角色属性、组织的规模属性两个维度对B端用户进行了分析，一起来看一下。

C端一秒变小白，B端一秒要变CEO、CTO，站在管理者的思路思考产品的核心价值；还要一秒变业务部门负责人和员工，思考业务逻辑，要做到分分钟72变，堪比悟空。

一、导读

C端时代封神的产品大神强调的特别多的是【同理心】，要求产品经理感知能力特别灵敏，能够切身嗅到用户的需要，能够感受用户指感受，抓住用户的痛点、痒点，让用户爆爽、尖叫。

马化腾、张小龙、周鸿祎不止一次在公开场合说过“一秒变小白”是产品经理必须修炼的能力。围绕这个能力修炼的技巧包括用户调研、用户反馈、用户思维、用户视角、用户画像，逐渐还成为了一门科学。

而如果要成为B端产品中的佼佼者，相比C端来说B端是更加复杂的，一款B端产品背后肯定有决策是否购买的老板，实际使用的业务部门管理者和员工。第一要能够站在老板的视角，知道老板关心什么？能不能给公司创造可视化的价值？第二站在业务的角度满足各复杂业务场景，很需要产品架构设计的功底。

所以好的B端产品其实真的不简单。接下来我们将从两个大的维度来解构一下B端产品的用户。

二、影响B端产品采购的关键角色

通常一款B端产品要在一个企业使用起来或者被顺利采购，往往有六个重要的角色，产品推动者、购买决策者、关键评估者、关键反对者、关键使用者。

接下来我们来看看这6个角色如何影响采购流程的。

首先推动者基于组织遇到的某个问题寻求解决方案，恰好你的产品符合预期，于是他们会说服购买决策者来尝试使用你的产品或者推动者就是购买者来推进购买流程；但是如果涉及到技术方案等问题，购买前会让技术人员参与评估产品的稳定性和安全性。如果涉及大金额采购，则会让采购团队介入进行评估产品的性价比。

另外还有一类人也要特别重视，就是关键反对者，往往因为上线项目对这些人可能没有好处，但是增加了原本不属于自己的工作量，甚至让自己的利益受损，这些人会拼命反对上线系统。

那么我们有什么办法让朋友变得多多的、敌人变得少少的呢？最后一关，关键使用者，目前看来这个群体对于购买决策话语权还不高，但是随着B端市场逐步完善，这一个群体的话语权会日益增高。

接下来我们将详细为这5类关键用户进行逐一分析。

1. B端产品推动者

1）自上而下地推动

自上而下地推动在国内公司比较普遍。

一是B端产品使用需要协同其他部门、甚至全员，只有公司的中高层才能推动。

二是B端产品的开启往往伴随着付费及迁移的成本，有这个决策权力的往往也是公司的中高层，部分员工虽然也想使用先进的工具，但是没有决策权。

三是员工往往是当一天和尚撞一天钟，往往极少有员工愿意承担风险，力排众议让大家使用某一个B端产品。

所以企业的中高层管理者往往是B端产品最核心的推动者，公司中高层通常在以下几种情况下，思考要不要开始尝试使用某个B端产品。

① 突破业务瓶颈

中高层对公司的日常经营业务最为敏感，当发现经营过程中发现某些可优化的环节，会研究是否有好的解决方案；特别在一些大的公司如果市场上没有成熟的产品，中高层会亲自让内部的业务团队直接按照自己的想法开始着手开发一款新的产品；如果产品后期慢慢成熟了，还会打算将产品市场化、商业化。

例如字节跳动最初开始使用国外slack，但是发现有些场景下还是满足不了；钉钉和企业微信在国内兴起，有过一段时间字节开始尝试用钉钉，使用了一段时间，据说钉钉创始人无招亲自到字节，表示愿意为字节做一些特化，但是字节基于自己开始的组织变化，还是决定放弃钉钉，开始自己打造适合于高速增长组织的协调工具。

于是在2017年飞书诞生，后续不断打磨，开放给外界使用。产品的每个模块都包含着一鸣及公司管理层对于如何管理一家快速成长公司的管理理念，也因为飞书，将字节的发展带到了一个高度。

② 追求创新理念

当市场上出现新的管理理念和新的生产方式时，公司的中高层开始尝试在公司进行变革，因为市场变化莫测，一定要跟上时代的步伐，提高生产效率。于是就有20世纪初“上ERP找死，不上ERP等死”的言论，也有如今的“用KPI还是OKR的争论”。

总结下来，B端产品如果要快速进入市场，一定要抓住中高层管理者的心思，在产品的价值和理念上一定要有核心点打动中高层管理者，这样产品才有机会被中高层管理中在公司中推广使用起来，陆续产生付费。

另外产品也要跟紧时代创新的步伐，不断让产品融入先进的管理理念和先进的技术迭代中，这样才不会被市场淘汰。

2）自下而上地推动

自下而上地推动在国内比较少，传统行业基本没有；高科技企业，因为工程师的地位不断上升，有小部分员工可以小范围决定自己使用的工具，但是也比较少。

但是在国外很多产品是先由公司员工小范围使用，慢慢地才在公司推广起来的，这个和所处的环境有很大的关系，国内这样的环境会慢慢好起来，但是就目前而言，还有自上而下的方式比较多。

通常是员工发现市场上有比较好的协作工具，于是小范围先使用起来，然后慢慢在一个公司逐步扩展使用起来，公司中高层看到了工具产生的效益，于是在公司大规模推广使用。

这样的推动在国内公司发生的概率，当前还比较小，但是随着公司越来越重视员工，员工的积极主动性增强，这样的现象会越来越多；毕竟现象级的B端产品slack就是这么起来的，zoom也是这么起来的，慢慢地随着B端市场化，追求极致的产品体验慢慢的要比追求销售导向会更加重要。

所以我们在设计B端产品时，也要尽量抛弃以前那种搞定老板就行，员工无论多么难用、总之会使用的想法；尽量借鉴C端已经比较成熟的用交互设计经验，将产品的用户体验做到极致，在使用者中赢取口碑。

2. 购买决策者

购买决策者基本上就是公司老板或者业务部门负责人，往往手握生杀大权的人看问题更喜欢看本质和核心，所以很多产品在自己官网介绍时不应该过多强调产品的功能，老板的眼光之毒辣，很少会因为你的功能多而付费；老板考虑的是你这个产品融合了什么先进的理念，创造了什么价值，降低了什么环节的成本？是否提高生产效率、降低运营成本？

因此在我们的官网介绍产品时，不要总是罗列功能，而是过多将产品解决问题的原理及给公司带来的价值，这样才能打动老板。

另外一般老板都会看看别人用得怎么样，有没有产生意想不到的神奇效果。这个时候你需要将标杆用户的实践情况将给老板听一听，告诉老板，你的解决方案已经有很多最佳实践，可操作性极强，加速他的决策。

总之，让老板看到你这个产品的科学性和高可实践性，如果代表了时代最前沿的管理理念和生产方式，那是最好不过。

3. 关键评估者

技术类评估者，会综合评估你产品的性能、产品的功能、产品的技术参数和指标；这些东西都是实打实的；所以这个只能在平时产品优化不断提升自己的产品竞争力。

视频会议其实是个非常传统的业务，都是由于创始人对这个业务极致的理解、对每个视频会议体验的极致打磨，最终打败了一众视频软件厂商，成就了如今的辉煌。

采购类评估者，这类评估者比较注重性价比，会货比三家；因此针对这类评估人员，我们要制定合理的报价，特别是当我们的价格比同行高出许多时，我们要强调清楚我们贵的理由和价值。

4. 关键反对者

之所以会有人反对，是因为你的系统上线，给他们找了不必要的麻烦，让他们的权益受损。所以他们极力反对。

系统上线给反对者找了不必要的麻烦，我们应该考虑能否从系统层面考虑减少麻烦。

举个例子，之前我们在推广产品时，很多公司CTO都希望推动公司从竞品切换到到我们的产品，但是HR部门的人员反对声音很大；后面了解到之前上线另外一套系统时，HR部门审批、考勤模块各种配置花费了近1个月的时间。现在切换系统他们又得花费1-2个月时间，并且做这件事，对于他们来说劳民伤财，又没有得到好处；所以他们不希望频繁更换产品。

于是我们看到往往IT部门积极推动公司使用新产品，人力资源部门、财务部门都投反对票。发现这个问题后，我们设计了一键迁移功能，无需其他部门动手，IT部门可以在30分钟内解决迁移问题，反对声音没有了，事情推进就顺利了。

还有一种是系统上线后、权益受损的。机器革命时，机器换人导致很多工种下岗，现在流程的流程自动化机器人RPA，也让很多重复劳动者面临失业。

时代的进步必然导致这样的事情发生，对于这样的情况，我们应该出更多的培训手册，指导这类人群转向更加高级的岗位，因为重复性劳动的意义不大。新东西的产生必然会产生新的岗位，我们需要做好引导，为这个行业做一份有社会责任感的事情。

5. 关键使用者

再说关键使用者，在信息化时代B端的使用者很惨，很少有软件开发者考虑使用者的感受，大部分软件开发商为了考虑讨好老板和显得自己产品有价值，将全部功能堆砌起来，就像杂货铺一样，看似琳琅满目，实则有价值的东西不多，用户的上手门槛变得非常之高。

就比如之前的传统OA系统，在没有培训过的基础上，压根不会使用，里面还堆砌了公司门户、用车、公告、资产管理等一堆无用的东西，厂商定期还要给老用户进行使用培训。

说实话，大公司业务场景复杂，确实大部分厂商支持了复杂的业务场景，但是软件的使用体验是非常之糟糕的。

但是，慢慢地随着大家对B端用户的重视，B端用户对于软件的选择权会慢慢增加。比如像钉钉、企业微信、飞书一推出，审批、汇报、组织架构、考勤等非常易用且移动化的产品给大家清爽易用的感觉，迅速占领了中小企业市场；还有像Slak这样极致的办公协调体验产品，你可能想不到它首先是在程序员中崛起，大部分使用决策是公司的普通员工自上而下推动起来的；未来B端产品的用户体验也将越来越受重视。

针对使用者，不要告诉使用者你有什么功能，功能太抽象，将使用的的关键使用场景故事化，告诉使用者，你的产品在那些环节帮助他解决了什么问题、你是如何解决的、提高了多少效率、帮他解决了多少麻烦，这些是使用者最关心的。

另外就是提供可视化、可衡量的效果指标，帮助使用者体现出自己工作的价值；第一个是帮助使用者解决业务问题，第二个是给使用者提供了说服老板购买或者续费最有利的武器。

三、不同规模组织的B端用户

组织规模的大小对于B端产品的复杂度与商业化会产生极大的影响，会影响我们整个产品的定位方向，所以我们要来聊一下，不同规模的用户情况是什么样的？我们做产品时应该如何思考？

1. 小微企业（100人以内）

我们从公司业务、公司组织结构、公司员工三个方面来刻画100人以内的小企业的画像。

小微企业的公司业务，业务模式简单聚焦，没有复杂的业务场景，公司的核心关心点在于如何打造出公司核心的业务模型，让公司活下去；因此对于中小型公司来说，能够帮助企业扩张业务，提高公司销售转化率的产品更容易受到公司的欢迎，而帮助公司规范业务流程的产品在小企业基本行不通，因为公司压根没有需求。

例如你让100人以内的小企业弄个资产管理系统、合同管理系统，他们压根不需要。但是比如你让公司花钱购买一些转化率高的销售线索，他们是比较愿意的。

另外小企业因为自身盈利模式还不清晰，花钱时候特别注重性价比，能不花钱，就尽量不花钱，这也是很多当前做中小企业SaaS的公司最终商业化难产的原因。

小微企业的公司的组织结构，人员规模不大，公司内没有复杂的各种审核流程，基本上要做什么事情都是群里吼一下，老板和中层快速决策，协作非常高效。

目前像钉钉、企业微信、飞书这样的免费工具能够进一步加强员工管理，能够将公司的考勤、审批规范化，并且无需付费的情况下，大部分中小公司也都愿意使用，毕竟相比之前效率更高一些。

但是更多中小企业用这些工具基本是聊天、考勤，其他内容涉及比较少。比如审批，之前我们有做过统计，50人以下的团队，几乎很少有审批诉求，他们觉得太麻烦，直接群里说一声就处理了，效率更高。

小微企业的公司员工画像，公司员工两极分化严重，一般创始团队都是非常高配，因为敢于创业的人，自身条件各方面都不差；但是由于公司初创吸引力不强，所以招聘的员工相对来说与创始团队相比各方面条件差一些。这个其实对于B端产品的易用性提出比较高的要求，因为小企业的员工很多专业的系统没有经过培训，各种配置需要越简单越好，过于复杂，就会导致用户流失。

2. 中型企业（100-500人）

100-500人的企业，很多企业在之前单一的业务模型中已经找到了核心的商业模型，开始从求生存，转向纵向或者横向扩展业务，通过简单的多元化来增加企业的竞争力，业务模型开始慢慢地变得复杂，但是业务还没复杂到出现管理瓶颈的时候，所以大部分公司还在延续之前的管理办法。

但是一小部分公司为了公司高效运转，已经开始慢慢采购CRM、HR等提高公司业务运转及员工管理效率的系统。这部分公司因为大部分要么有一定估值、要么已经自身造血盈利，有一定的付费意愿。

但是这部分公司尝试数字化的不多，虽然基数大，但是真正采购产品的企业数量不多。很多公司用企业微信、钉钉、飞书这类免费工具上的各种考勤、OA工具，觉得已经够用。

3. 中大型企业（500-1000人）

公司迈过500人规模这个门槛，基本上老的核心业务基本稳定，公司已经有了稳定的收入来源；于是业务从单一模式，转向多元模式，业务架构变得复杂，单纯再靠简单的线下协作，已经慢慢发现瓶颈。

于是开始考虑各种系统解决问题，对于各类B端产品来说，其实这个规模的用户才是值得我们重点关注的用户，原因是这类用户收入稳定，解决问题迫切，对产品的挑剔程度没有那么高，并且用户的基础大，未来成长性高。不论是新的B端产品、还是老的B端产品，如果能够俘获这类用户的芳心，那么产品离成功就不远了。

4. 大型企业（1000人以上）

大型企业我们称之为KA用户，千人以上规模的公司，业务复杂程度已经超越了普通人的想象；人员组织也是异常庞大。这类用户对B端产品有天然的诉求，无论是业务、还是组织管理都需要配套的工具来协作，不然组织运作不起来，就会被拖垮。

只要你系统足够好，这类客户是最不吝惜金钱的主。

但是这类客户异常挑剔，对稳定性和安全性有绝对的要求，并且对系统适配业务的复杂程度也提出了非常高的挑战。因此这类客户往往会选择那种市场上已经运行了多年，稳定性、安全性、可配置性都极高的老B端产品，新的产品偶尔页面崭露头角，但是凤毛麟角。如果产品稍有不满足，这类客户动不动就自己组织人力开发出适合自己使用的系统，也是极难伺候。

所以针对这类用户除了产品要求极高，从商务角度维护好企业关系也是极度重要的。抓住了这部分用户，基本上商业化就成功了一半。

全文总结，对B端产品战略和策略决策影响最大的用户维度就是：

1. 用户的角色属性，我们做产品时需要思考清楚谁是决定购买产品的人，谁会反对、谁会推动，然后在产品策略上，让支持我们的人变多，反对我们的人变少，减少决策购买的阻力。
2. 组织的规模属性，这个是决定产品中短期战略的，因为面向多大的企业，决定了我们产品中短期的产品突破方向，需要深入地思考清楚。

作者：ToB一线，微信公众号：ToB一线

本文由@ToB一线 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议