编辑导语：B端产品进行用户满意度量化，存在价值是什么？对于用户满意度，我们能够如何随机应对？对于B端产品的用户满意度疑问，作者展开了以下探讨，我们一起来看看吧。

之所以这么问，是楼主最近接了个新业务，主营范围就是“用户满意度”，且不是某个产品的满意度，是管理整个集团的数字化满意度。即横向拉通所有下属（数字化产品相关的）部门，完成用户满意度的常态化落地及考核。

那么灵魂一问来了，B端产品的用户满意度真的有价值么？

我想明白了一些，也仍不太明白一些，希望抛砖引玉，请各位大佬来指导下意见。

一、用户满意度所指的“用户”是谁？

在产业互联网企业里，往往B端产品的需求来源首先是管理者，其次才是使用者（一线操作者）。管理者和实际使用者有着巨大的认知维度差异，往往也不是一拨人，如果一概而论，势必会影响用户满意度结果，且产品部门也不一定认同该结果。

二、用户满意度的对象

集团要我们围绕开展的用户满意度指的是谁？

是使用者。就是终端用户，那群被管控着甚至对数字化产品不胜其烦的用户。

毕竟，企业的数字化在最初时，总是给一线人员增加工作负担且不得不用。

认准了目标用户，我们在和各部门老大沟通前，又缕清了各方的利益关系，希望让各部门认同这个事，开开心心的合作，而不是强制性的“管办”。

三、用户满意度开展的目标

从集团角度讲，这个事有三个目标：

• 统筹各部门满意度工作，帮助部门形成常态化满意度调研。
• 帮助各部门提升满意度，从而提升集团的数字化整体满意度。
• 提升满意度评估的效率、数据客观性并有效代表产品价值。

四、用户满意度工作的作用

对各部门来讲，针对用户的满意度工作的四个作用：

• 确定影响满意度的关键性决定因素。
• 测定当前的用户满意度。
• 发现提升产品/服务的机会。
• 从用户的意见和建议中寻找解决用户不满的办法，为管理者提供建议。

但是沟通中发现，很难改变部门老大的惯性思维，毕竟他们认为客户爸爸是业务方（即提需求的管理者，实际上这拨人确实有“生杀大权”）。认为自己是项目制，而不是产品制，无需对用户负责。

那么顺着他们“向上管理”的思路切入，这事有什么好处呢？

1. 管理客户预期（客户指提需求的管理者）

以用户满意度为抓手，阐述业务方与使用者的期望差异，业务方的满意度关系到部门的业绩成果，用户满意度关系到集团对部门的绩效考核，都是有可能卡脖子的地方，那就未雨绸缪，适当降低客户的预期。

2. 产品成果汇报

汇报里只有生硬的运营指标数据，没有用户的真实反馈，实在没说服力。哪怕年终考核的用户满意度分数低，部门也是可以从进步程度来标明全体成员在关注用户体验、努力提升用户满意度。

疏通了了各个产品部门，还是有个问题萦绕心头：

B端产品很多是管控型，对用户来说是被迫使用且极有可能增加负担的，并不符合我们常说的B端产品价值““提效减负”，那么被管控者的满意度是否有调研价值？

我想，可以从三个角度探讨下：

对用户来讲，填写目的要么是纯吐槽，要么是希望解决问题。

对产品部门来讲，从两个维度来分析：

调研结果是否真实有效：真实有效的概念就是是否能从用户口中得到正面答复。

理论上，作为企业内的职业人，在用户满意度调研中的回答大部分是理智的，比如从调研的满意度指标来分：

• 整体满意度
• 产品质量：业务匹配度、稳定性、安全性、人性化（人性化有可能是吐槽）
• 业务价值：数据准确性、业务数据流通、业务协同性
• 产品服务：交付实施、服务渠道、服务有效性/及时性/态度

但仍有一些不定因素导致得到的答复是负面、无效的，比如：

• NPS
• 产品质量：人性化
• 业务价值：业务效率

调研结果是否产生价值：

1）业务方预期管理

• 组织与用户期望的差异，寻找共同因子
• 挖掘新的影响满意度的因素

2）驱动质量提升

• 包括提升产品质量、业务价值、产品服务、整体满意度，前提是要形成满意度结果闭环管理。

3）驱动组织提效

• 需求来源不仅要来源于业务方，更要来源于用户，且需要用户来验证功能合理性；
• 满意度来源也不能“一家言”，同样要站在用户角度来评估产品好坏。

对企业而言，最明确的两个价值：

• 明确产品价值（在没有C端产品丰富的数据支撑的前提下，满意度也可以作为一个价值评估维度）
• 未来的战略转型：需要学习华为，从“以研发为中心”到“以客户为中心”的产品策略转变；从产品向客户价值导向的解决方案的转型，最终实现市场化。

然而，这个事是多方协作才能落地且出成果的，满意度结果真的能闭环管理么？产品部门真的会当回事么？能持续多久呢？企业领导又能关注多久呢？还真说不清。

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