提升TO B业务成功率，还是要从客户和用户身上下手。如何理解客户？仅仅是知道他们的需求就可以了吗？本文作者以三张图为例，对如何理解用户，提高To B业务进行了分析，希望对你有帮助。

01 你真的理解客户吗

在TO B领域，我们判断是否要增加一个能力，依据的是什么？

是销售说：不做大客户就不买单？

是老板说：我觉得客户会喜欢？

是产品说：这个需求竞品有？

这些常见的说辞中，看似句句有客户，却不见得真的在替客户说话。

很多人会讶异：怎么可能，我们公司可是最以客户为中心的。

我们先放下争论，用一个方法试试公司是否真的理解客户，这个方法叫做【三步式询问】。

第一步：以简单的问题开场，看看公司内部，特别是产研和业务理解得是否一致。

• 现在都有哪些客户在使用产品？客户是如何分类的？
• 在每个客户的公司里，都是些角色的用户在使用系统？

第二步，加一点难度，问得深一些，问问客户业务的相关细节。

• 每类客户都有什么特征？例如客户的收入和成本大概是怎么样的，组织架构怎么样，信息化的应用程度如何？
• 客户公司里，使用产品的这些用户，他们工作场景和流程是什么？

第三步，再问得深一点，在业务细节上，谈及客户使用系统的原因。

• 当下客户业务经营痛点和流程是什么？未来的经营目标又是什么？系统能和客户的经营目标关联吗？
• 系统服务的角色，KPI是什么？系统是怎么帮他们解决这些问题的？日常花费时间最多和最难的地方都在哪里？

以上问题层层加码，从what-why-how三个层面，深入剖析了客户和业务，业务和我们之间的关系。

按照这三步询问完，相信很难有员工，能不假思索地给出答案，哪怕是公司的老板，哪怕是围绕客户服务的产品经理和销售，都很难做到。更别提大家能对这些问题有共识了。

我们把客户挂在嘴边，但又在忙忙碌碌中把客户扔到了一边，或许这就是TO B领域成功率不足的原因。

就像一位医生为病人提供手术方案，手边却连份体验报告都没有，又怎么能确保自己的判断有效呢？

更可怕的是，日常的工作里，往往需要多个部门一起为客户【会诊】，这时候没有体检报告做基础，却从早到晚安排各种讨论需求的会议，是否有点本末倒置。

所以，我们需要一种方法，为客户做一次全面的【体检】，并让这份【体检报告】，以涓涓细流的方式引入企业中，引导以客户视角思考的企业文化，避免所有人都在创造需求，但实际产出却与客户要的相去万里。

02 三张图为客户做体检

说到做体检，必然有体检的最终报告。

那么对应的，在TO B领域上也有三张图，能作为检视客户的最终输出物。

一是客户画像。

我们服务的客户，必然有相似的特性，这类用户又被称为典型客户。

而描述这些典型用户方方面面，就能形成一幅用户画像。

客户画像与单个客户相比，强调的是一群人，是对群体宏观的把握。体现群体的共性，基于组合维度识别下，弱化群体中每个个体的形象与特色，从而聚合的一类客户共有特征。

下面模拟一个例子。

假设我们销售同城物流业务的SaaS软件的，那经过前期累积，已经知道了购买系统最多的用户是谁，而这些客户又有着某些共性的特征。

那就可以区分不同模块，了解50个已经购买产品的客户，再把抽象成1个客户画像，用它来代表我们最典型的一批购买用户。

对于公司来说，拿到这一份数据，能知道客户为何选择我们，我们在市场的竞争优势几何。

对于销售来说，知道了客户决策的优先级和路径，知道了客户的画像，能集中精力去推进更有可能成交的客户。

对于产品来说，在每一次做需求的时候，都能以这些信息为核心，带入客户的场景里应用同理心。

所以公司里的角色，都能从这份画像中找到想要的东西。

客户画像是以企业为单位，但实际使用系统的时候，都是一个个岗位，一个个用户，那我们怎么了解这些人呢？是不是也可以在使用者的维度，抽象出用户画像？

答案是肯定的。

接下来就是第二个体验报告——用户画像。

同样是一个例子。

三是用户生态图

知道了购买企业的特征，知道了使用用户的特征，我们还需要衡量相关用户的关系和生态。

仍旧以物流SaaS产品为例，我们可以考虑这两种维度。

一方面考虑收益差值。

对于一些角色，使用系统能实在地获得收益，比如提升效率，减少成本，提升体验；但对于另一些角色，就只能增加工作负担。

例如系统运转需要销售录入客户的基础数据，但整个系统对于销售本身，却没有起到赋能的作用，反而增加了销售的工作，所以销售的收益为负。

另一方面考虑影响力。

需要注意的是，影响力不仅仅指拍板购买的权利（EB），还有需要使用者的影响力（UB），以及技术购买影响力。

使用者是所有需要和系统产生交互的人，而技术购买影响者，会决定如何使用系统来达成目标，评估系统是否能在具体的业务里完成匹配。

在这个例子中，像老板，调度，财务，销售都是使用者，只是使用的深浅程度不同，但对于调度负责人来说，需要评估系统能否解决他们业务中的实际问题，能否和真实场景匹配。

03 多种方法，应用和更新数据

有了画像还不够，我们还需要使用画像上的数据。

有些公司并不是不看重用户，日常信息也在搜集，调研也在做，但轰轰烈烈的调研报告陈述完成后，尘归尘土归土，一切都像没发生一样。

要解决这个问题，我们可以采用以下两个方法。

1. 和当前阶段匹配，决策资源分配

目标客户分为哪几类，他们的优先级排序如何，整个团队必须对此达成共识。

例如在上面的案例中，我们通过一系列客户分析，用户分析，用户生态，得知了现在最需要搞定的就是调度负责人和调度。

那么产研需要针对这两个角色，考虑更多的收益输出，同时降低他们操作的成本和负面体验。

销售和成功需要深挖这两个角色的点赞和吐槽，用于内部丰富用户画像。

2. 要把画像以更形象化的表达，浸入到公司里，让信息流动起来

白板公示：

做出来的几张图，我们打印出来，贴在公司的白板或者文化墙上。

可以让大家在环境的浸染中，时时刻刻知道我们正在服务于谁。

阿里有这么一个真实故事，说明了真实所见的力量。

一位技术员工为内部客服做系统，原本还不够重视这份工作，领导带他来到客服办公地。推开门，人声鼎沸蜂拥而来，坐席声，电话声此即彼伏，每个人都忙到喉咙沙哑。

领导说：你看他们很忙很辛苦吧？我们多检查下代码，少出一点问题，这些伙伴就能少接一点电话。

轻轻一句话却重重敲击了这位技术，自此以后，技术童鞋对自己的代码检查再三，生怕自己辜负了客服同事。

我们虽然没有办法让每位员工都身临其境，但可以通过信息公示，达到类似亲眼所见的效果。

故事化表达：

例如我们可以这么表达调度的一天。

“下午3点，闹钟响起，提醒我该上班了。打开微信，看了看微信，客户还没有把今天的出车任务发过来。在群里和司机唠唠嗑，出门吃饭。饭后开车到客户现场，这些仓储中心一个比一个远，油费都要花不少。在门口穿好调度角色的红色马甲，打开app，接受到客户的任务单，把排班表做好，发在司机群里。晚上8点，第一车司机已经到达位置等物资打包了。……”

在结构化的画像旁边，贴上这么一段小故事，能更生动地把大家引入各个角色的生活世界。

空椅子：

在亚马逊，CEO杰夫·贝索斯有个外号：“空椅子”。每一个他参加的会议，都会将这把空椅子留给用户，并且不厌其烦地提醒出席者，这把空椅子上坐的人，是会议室中最重要的人。而贝索斯只是“空椅子”意志的执行者，大家要随时想用户要的是什么，会议所有的讨论，都是要满足用户的需求。

我们也可以在每次基于客户，基于用户讨论需求时，放一把空椅子在办公室，提醒自己客户的存在。

同时，我们还要学会更新画像。

可以定下机制，保证每月能和核心用户去聊一聊。

创业圈有这么一句话：不知道做什么的时候，就去找用户聊一聊吧。

对于产品经理，对于老板，这话同样适用。

最后，别忘了要维持和客户以及用户的关系。

找到超级用户：

在项目前期，找到自己的超级用户非常重要。他们往往是行业里非常爱琢磨的那批人，有很强的倾诉欲和层出不穷的想法，也非常喜爱尝试新鲜事物，他们会热情的和你分享对于产品的一切想法。

不管是产品，还是团队，都需要从这类人身上汲取养分。

创造专属时刻，庆祝仪式：

要对每个客户都心怀感知，要知道，每个客户都是抛弃了其他的选项，来选择了我们。特别是对于B端客户，这样的选择沉没成本尤其高。

虽然我知道很多企业会在逢年过节为客户送上对应的，但我们可以在产品里设计一些惊喜，来创造和客户的专属回忆。

对于企业的管理员，能否在使用100天，200天，300天的时候送上弹窗温馨提示。

对于某个角色的员工，能否在处理完第1000条数据的时候，出现小小动画提示“你真棒”。

这样的方式成本不高，但却在机械的工作中，凸显服务的温度。

以上就是今天要聊的内容。

总的来说，提升TO B业务成功率，我们还是要从客户和用户身上下手。

从三张图开始理解他们。

以持续更新三张图为手段，不断的更新对他们的理解。

我们希望在每一刻，都能够与客户的思想同频相处。