很多用户研究人员都在拿着放大镜诊断用户体验，以服务好用户。但很多企业虽然掌握了这些用户需求，却不知道如何落地。那么用户导向究竟在导向什么？作者从商业闭环的角度谈谈用户导向这件事。

类似“一切从用户需求出发”、“始终把用户放在第一位”这样的价值观，在当今所有做产品和服务的企业那里，都已经成为一种“政治正确”。

用户研究人员不遗余力地挖掘用户需求，拿着放大镜诊断用户体验，为的就是服务好用户这位上帝。

可是，做用户研究这些年，会发现很多业务需求方似乎并不太满意用户研究人员提供的基于用户需求的数据结果。

他们中很多人嚷嚷着：

• 你告诉我这些，我还是不知道该怎么做
• 这些用户信息很有启发，刷新了我们的认知，但是具体怎么落地？

所以，你总算明白，“用户导向”是没问题的，只不过他们没告诉你“用户导向”并不是凌驾于利润导向、成本导向、竞争导向、效率导向之上的，而是要相结合，在考虑利润、成本导向、竞争、效率等的基础上才能满足“用户导向”。

今天想聊的商业闭环其实就是“用户导向”之外的这些利润、成本、竞争、效率等的考量，没有这些方面的考量，用户研究犹如空中楼阁无根之木。

按理说，在高度专业化分工的当下，商业闭环应该主要由业务需求方主导或者负责，用户研究专职提供所需的用户数据就好。

据说，在国外就有类似这样的实践。用户研究人员只提供用户调研的数据结果报告，不给结论和观点，尽量保持客观中立，业务侧自己基于用户数据结果来做决策。

在国内，就我所知基本很难，用户研究人员只提供数据结果会被认为缺乏洞察，也就是说调研咨询化是对用户研究人员默认的能力要求。

这种局面的造成，一方面是因为能力问题，很多时候业务需求方本身对如何做好产品和服务也没有思路，自然就不能给用户研究人员提出好的需求，也无法直接从数据结果导出决策；另一方面是因为国内用研人员和业务需求方的合作机制问题，现有主流的用研项目流程，基本只在一头一尾（需求沟通和成果汇报）会卷入业务需求方，研究设计环节和数据结果解读这两个核心环节则基本由用户研究人员负责，以保证客观中立性。

调研咨询化实质上就是从商业闭环的角度来重新审视用户研究，主要包括用商业闭环思维牵引研究设计和代入商业闭环思维解读数据、输出洞察。

一、用商业闭环思维牵引研究设计

假设，你处于汽车行业，现在业务侧有一个开发下一代车机系统（车载信息娱乐系统）的目标规划，作为用户研究人员，如何提供支撑？

通常来说，用户研究人员会综合定量和定性研究方法，从使用行为现状和体验评价入手，结合车机使用行为偏好与期待，挖掘用户的需求、痛点并进行分类，还会基于重要性和易满足程度等模型或工具来进一步将各类需求划分优先级，更进一步则会对人群进行细分，剖析不同人群的需求特点和差异。

例如，将用户的车机系统需求根据功能分成五个方面，通过调研可以深度挖掘五个方面的具体需求和痛点。

也可以结合用户使用场景来进行需求深挖：在车内需要产生交互的场景包括娱乐场景、养护场景、休息场景、出勤场景，接送孩子场景，情侣恋爱场景，车内聚会场景，车辆出借场景，长途出行场景，自动驾驶场景，共享租赁场景，车外交互场景，智能家居互联场景等。

这没有什么问题，但从商业闭环的角度，还远远不够。

在做完这一步基础上，还要加入竞争视角，也就是要研究本竞品当前在这些功能、场景需求上的现状与布局。

例如，通过竞争分析发现，特斯拉的车机系统已经在智慧出行方面处于领先地位，在长途出行、自动驾驶场景拥有先发优势；华为的鸿蒙车机系统已经在智能互联方面处于领先地位，在娱乐、智能家居互联等场景拥有优势，那么从用户心智争夺的角度，就要避开这些方向打造属于自己的差异化。

做完竞争分析还没完，如果只是到这一步还不能落地，因为还要考虑技术能力层面的可实现性。因此，研究还要加入技术评估部分。

技术评估就是从达到消费者需求的角度出发，解决这些需求需要结合技术，具体哪些相关技术可以帮助满足消费者的需求。

例如，智慧出行功能背后是人工智能AI技术，这个技术短期内很难实现，是一个长期的赛道；智能互联功能背后是系统生态，这个短期内也很难实现，也是一个长期的赛道；影音娱乐、学习办公、智能情景功能属于软件应用层面的，有望短期内突破并引领行业，是可以打造差异化心智的。

所以，最终一个基于商业闭环出发的研究框架应该是用户需求、市场竞争、技术评估组成的三角。

二、代入商业闭环思维解读数据、输出洞察

做研究这些年，最近越来越觉得用研人员的价值核心是对业务的理解以及基于业务理解来解读数据、输出观点。

我们在最后的报告中呈现的每一页数据，都应该有明确的观点和业务启示性和落地性，反之则应该思考这些数据是否真的有价值，是否有必要呈现。

我们报告中的每一个结论都应该是用户调研、市场竞争、内部资源/技术/能力可实现性的综合考量的结果，而不是用户说什么就是什么，想要什么就给什么。

还是以上面车机系统规划的项目为例，假设调研用户希望给车机系统增加的一个功能，调研结果如下：

（公开资料，J.D.Power君迪&易车：2018年中国消费者车机（车载信息娱乐系统）使用体验与偏好调查报告）

那么我们是否就能建议产品开发部的同事未来给车机增加车内外360度摄像机呢？显然不能，简单地基于这个调研数据结果下结论会显得我们有点呆，缺乏深度思考，而且也缺乏业务落地性。

正确的方式是首先要结合车机系统需求/驱动排序，明确这个功能需求是基线需求还是差异化需求，如果有利于基线需求体验的提升则可以考虑。

（公开资料，J.D.Power君迪&易车：2018年中国消费者车机（车载信息娱乐系统）使用体验与偏好调查报告）

从需求驱动来看，这个车内外360度摄像机属于辅助驾驶/导航的基线需求之列，可以提高驾驶安全性、方便泊车等，对于用户体验的提升是比较明显的。

其次，还要从竞争视角来看，竞品是否有配备这个功能，如果没有可能就要谨慎，需要做更全面、详细的论证；如果有，市场表现和用户口碑评价如何，对于购买驱动的影响有多大。

再者，从技术角度，这个产品功能是否可以在短期内实现？这个功能涉及硬件摄像头和软件系统，摄像头短期可以外采，但系统适配需要研发时间。

最后，还要基于自身总体的战略。如果产品定位主打影音娱乐、智能情景功能，在娱乐、休息场景打造差异化，那么这个功能显然不应该上，互联网电视播放（类似小米盒子和Apple TV）反而可以考虑；如果定位人群是资深中产，那么要分析下对车内外360度摄像机有需求的这些用户结构是怎样的，资深中产占比有多少，如果大多数都是资深中产也就是说战略定位人群需要这个功能，则可认真考虑上，反之则不应该上。

所以，我们要想输出明确、能落地的洞察是一件非常不容易的事情，想想自己以前很多研究项目，其实也大多止步于调研数据白描阶段，没有更进一步去做更多的挖掘和分析，就草率地下了结论，非常遗憾。

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