本文作者从效用和幸福的关系着手来讲述用户价值，从对约束条件的讲解至对核心用户进行判断的方法，一共12个知识点，带你认知用户价值，干货满满，希望对你有帮助。

整理复盘了剩下部分的用户价值的说明，优化了PPT，错误之前的用户价值的上篇文章可以点击：认知用户价值与交易

本次分享的部分会从约束条件开始分享，由于用户价值是一种幸福感的反应，所以会先从效用和幸福的关系来讲述用户价值。

本次分享只有一章，共12个知识点，从约束条件一直到核心用户的判断，俞军老师的分享很大程度上印证了我的猜想，就是随着市场和外部环境的变化，没有一招鲜吃遍天的可能，企业更多是靠着每天的深度思考，不断的权衡和决策来获取长期的竞争优势的，创造长期的用户价值。

一、认知用户价值

用户做交易是为了让自己的效用最大化，效用最大化，我们可以从幸福的这个角度来理解。所以下篇我们首先讲幸福这个词。

萨米尔森的公式：幸福=（效用/欲望），幸福这个东西特别像鸡汤。但是萨米尔森不是写鸡汤的。主要是担心一提到幸福大家都会认为是鸡汤。主要是表明了欲望被满足了多少就是幸福。有些效用不是满足的，有些是0和1的区别，比如生与死。

有的时候效用是程度性的，是逐步满足的。除了提升效用以外，降低欲望也可以提升幸福感。你去读几篇心灵鸡汤，你自己就会很满足了。大部分的心灵鸡汤就是在劝你降低欲望。靠信仰降低欲望，更加大幅度地降低欲望，那么他的幸福程度就是会大幅度提升的。

当然不看心灵鸡汤，不信宗教，你对自己的认知准确了以后，你对效用的分配也会更加的合理化。

其实明白这些原理以后，资源怎么用，钱怎么花，人对自己的认知依然是有限的。总是要认知的更清楚，你认知的更清楚，更合理的分配。那么你的幸福程度也会提高。不光是挣更多钱，消费更多的物品和劳务，其实还是可以合理的分配欲望，也也是可以提升幸福感的。

1. 约束条件改变人的行为改变

价值很多地方说的就是钱，很长时间对效用的认知，价值是劳动的反映。但是在现实社会中创造价值还有身体和心理，这个已经超越了经济学。你一说产品就要考虑欲望的无限性，包括身体和心理的，传统的经济学是不研究这些的。

我们作为一个企业面临的情况可能更为复杂，远远超出了传统经济学的范畴。我们要去比较价值，你创造的价值可以让用户花钱自由交易。用户花钱买到的东西一定是高于他花钱的付出，利润衡量创造价值。

一个企业倒闭不倒闭不是去取决于你是否创造价值。而是要看相比较其他的竞品，你的效率是不是更高。直接的评判方式就是GMV。非稀缺商品和稀缺商品价值也是不一样的。

如果市场上只有一个手机公司，那么他100元成本的东西卖101元就可以盈利，但是又出来一个差不多的手机公司，他生产手机的成本只有90块钱，卖91的时候，用户的决策模型就是相对价值。

这时候对于用户来说买91元的手机，他又获得了额外的10块钱价值。这时候使用价值是没有变的。无论企业卖101还是91，还是卖1块钱，还是白送，但是售卖的价格一定是高于企业的创造的用户价值的。当有另外一个企业卖91块钱的时候，用户又多了一个差值，用户的决策模型就是新旧体验差，还有就是替换成本，有的人时间成本很贵的。

比如他认为去市区的苹果店麻烦，他认为进一次城等于跨境旅游了，花5个小时去买一个91块钱的手机不值得。但是另外一个人，一个年轻人觉得时间成本就不是很高，他就是愿意去市区买一个手机。他的替换成本很低，91块钱买个手机何乐而不为。

所以对于企业来说，无论你是替代别人，还是被别人替代其实就是这样的。我们说你要创造用户价值。说我要做一个新手机，他的芯片是最先进的，体验特别好，你又是在创造了，但是你会不会赢呢，这要看看中这一点效用的用户到底是有多少。

还要和同类比，有些人说我在乎价格，有人在乎安全性，有些人在乎拍照，这个人痛点是充电，充电5分钟，通话2小时（但是他要是把这点用到电动车上就会秒杀很多的电动车公司）。

所以产品不一定是越便宜越好，他还是一个打包效用，取决于用户对你的打包效应是不是满意的。企业要满足用户哪一个欲望的组合，即企业要生产哪个效用组合是非常重要的。

比如北京有这么多餐馆，每个餐馆其实都是一个效用组合。他可能主要用户的来源渠道是不同的，可能来自大众点评，餐馆提供的是也一个价格范围。50块钱级别的，100块钱级别的，200块钱级别的效用是不一样的。所以不同的用户偏重的效用是不一样的，不同的用户他在乎的效用是不一样的。

比如吃饭满足的是什么效用。如果只是补充能量，那其实每个人一顿饭10块钱怎么都够了。除了能量以外，有些人还要求好吃，有的人要求还要健康，食材要更健康的，那么20块，30块就加上去了。然后商家提供不同的烹饪方法，商家说这个就是卖烧烤的，就是形成了归类，这个为什么价格高了，因为用户价值高了。

他有一种分类，归类感。比如我这个大厨师是米其林出来的。满足了不同的欲望。你购买的多一份欲望就是多一份用户价值。就算是日本料理，我这个生鱼片每片是冰冻的，还是每片是空运的，效果又不一样的。

比如我还能找到寿司之神让他来做寿司，那么我提供的价值又不一样，假如说寿司之神说这辈子就来中国一次，以后不出国了，那么又造成了一定的稀缺性，你和别人不一样。

比如高级会员，VIP，总之给你的感觉就是高于别人的。哪怕这个世界上LV包包都可以随便买了，每人一个。那还是会有人觉得不爽，我就要买一个和别人不一样的。也就是说我要更贵的。这就是一种价值。

以前苹果Apple Store刚上线的时候，有一个App是999美元，因为苹果发布的时候App售价的上限就是999美元。我们每个人都可以开发出这个App，因为它什么功能都没有。他除了图标就是上面的五个字，i am rich 我就是有钱。没有别的任何功能。买这个App下载付费就要花999美元。

但是用户买它就是彰显有钱，因为你可以用999美元买一个没任何用的东西，你说你不是为了彰显自己有钱，还能是什么。所以他卖了好几千个。才好几天就卖了好几千个，然后就被苹果下架了,如果没有下架。我估计能卖几万，几十万个。

他卖的是什么，就是高人一等的感觉。有些酒吧你买一瓶特别贵的酒，他送过来的时候上面放烟花的。这个是什么价值，因为你的这个酒买的很贵。但是贵的那一点效用是什么，如果是口味好一点。或者他的品质好一点，反而确定性会更高。但是差的那一点不值得差出这么多钱。

其实他买的就是一个包括了个归属感。就是我既要让周围的人，不管是隔壁包厢的，还是周围的人都能知道我买了一个很贵的酒。

这个需求他是通过放礼花实现的。所以你就赚不了这么多钱，你提供的用户价值到底是多少，除了钱，我们还能提供的用户价值有无数种可能性。可以无限制的叠加，但是最终的效应还是打包，就是怎样的打包最赚钱。

不同的人理解不一样，有的人认为你就那么一丁点效用你卖那么贵。要承认每个人的效用都是不一样的。

因为场景的原因，边际效应，资源禀赋，认知（信息，思维框架，偏好，偏误）给你提供的效用。能满足的欲望不一样，提供的效应不一样，效应不一样，就表示代表的价值不一样。代表愿意付出的钱不一样，代表公司能够赚到的钱不一样。

2. 损失厌恶

我们讲到用户都是特别厌恶损失的，因为你交易一定是获得的要大于损失。获得一定要大于损失的钱。比如我去抖音刷一会儿。我去搜索引擎或者打个游戏。有时候是免费的。你付的不是钱是时间，钱，时间，身体，心理这些。

我付出钱，我认为这个效用一定是大于这个钱的。我付出的时间也好。一定认为获得快乐是高于这个时间的成本。

因为人是特别厌恶损失的。除非被欺骗被强迫。相同物品的边际，只能有一个矢量的差别，高和低，但是没法量化不同物品的效用，不同的人之间也没法量化。

但是还是有很多人做了很多实验。无数人做了无数实验，然后平均下来。大概发现差不多2.5倍。我们用案例解释一下，如果你今天出门丢了100块钱，又捡了100块钱，你丢掉100块钱的感觉是捡起100块钱的2.5倍。

所以你今天出门，最好是丢了100块钱，再捡250块钱，你就平衡了，大概是这个原理。这个是平均数，你会发现，不同的人不一样，可能在拜金主义者眼里差距就会很小，在他眼里什么都是钱。也无所谓得和失。

这种人心理很稳定他去炒股票就会很容易。但是正常人损失厌恶就会很痛苦。2.5倍是无数人做了无数实验找出来的规律。我们一天几百万单，差不多4亿的GMV，那么我们创造的价值，就是4个亿的2.5倍，最少是10亿。

如果我让你停止一天用微信，你愿意花多少钱，1个月你愿意花多少钱。1年你愿意花多少钱。用这种方法计算微信的效用，因为微信没办法收费，它本身是一个免费的产品，对免费的产品评估用户价值就是通过「损失厌恶」，看他不用这个产品多长时间，他愿意支付多少费用。

当然中国没人做这个实验。老外有很多教授做这种实验的。最后算出来Facebook值1000美元。Google值2000美元，他是这么计算出来的。就是你愿意为这个产品停止用一个月，愿意付多少钱。

3. 非稀缺市场上用户价值有相对性

我刚来公司时候，主要讲也是讲这个，这可能就能讲一两个小时。之前我对用户价值是很浅的。

以前对用户价值的理解，我只觉得是说面向用户的价值，就是用户体验，界面交互。今天下午还有个朋友和我说中国计算机协会CSMM，要开一个大会，下面还有我的名字，因为他觉得一堆技术下面要加一个产品经理，然后他们写的就是讲产品交互与用户体验，他们对产品的理解的就是交互，用户体验主要就是交互体验。

十几年之前，我对用户体验的理解主要也是在交互体验上。除了业务不一样以外，还是当时理解起来，对用户价值的理解没有到效用和欲望。而且今天这么一讲，你会发现用户价值和商业价值根本不矛盾。当时并没有理清楚。用户价值和商业价值就是一体两面的，创造有利可图的用户价值。

创造用户价值对用户好肯定是很重要的，但是商业怎么办。广告可以投放的更多，你收钱的就更多，但是投放多少广告，什么尺度才是正确的，有没有参考标准，是和竞争对手相似，还是你怎么做才是对的。还是你推送的广告多就是不道德的。我推送的广告方更多，我收钱收的更多，到底哪里是对的。

就是你在这个市场中，这个市场背景，用户公平性的理解，对价格的理解。如果他们对你的价格的理解就是拿出租车做一个对比，做一个锚定的标准，你也很痛苦。你只能按照出租车的价格作为锚定。

竞争对手是怎么做出来，他可能比你还没有底线。他可能比我还不讲理。但是你真的要最大化吗？就觉得是不是有负罪感。我到现在觉得这些都不是问题了，我就是来赚钱的，当然你通过用户价值创造来赚钱。

这个价格是市场决定的，如果市场上别人和我差的很多，我就是可有获得最高的价格。我的出售的商品的价格是由市场决定的。长期看充分竞争利润会接近于零。

4. 到底谁是用户

你在这个市场中，用户对价格的理解，对公平的理解。比如用户就是说觉得网约车不能比出租车更贵，那你这么做要考虑这个市场中用户的认知。一般用户就是付钱额给你的，付出时间的是你的用户，就是你的用户。这个不是一个万能公式。

用户除此之外还可能有：客户，政府，AT，员工，股东，供应商和合作伙伴，替代品被替代品，外部性。所有的这些都可以看作是你的用户，或者我要做一个策略的改变，甚至一个行为的改变。

对所有的每一方面，他们的改变前，改变后的收益是什么，包括成本。比如石油，你要做价值创造很容易，但是到了价值分配的阶段，总有一个环节会被牺牲掉。

机器革命出现的时候，对人类的价值毋庸置疑，但是刚开始的时候，一部分工人就是被代替了。电力，石油，移动支付，其实都是这样的，他总会有一部分是阶段性的受害者，但是长期看，就是在这个阶段，怎么样做价值分配。让那部分被伤害的，能够做平衡，完成过渡。所以全部都是价值为正，用户价值为正是不可能的。

这个时候平衡就要看哪些是关键节点，需要大于等于零。站在你这一方面，或者几方面的正向力量大于反方的力量，这样时间就会站在你这边。这个就是价值分配的原理。

人的所有行为都是在约束条件下，追求价值最大化，团体也是这样的，团体也是有人指挥的，什么组织也是一样的。小到家庭，大到社会。

比如说我要增加一个外卖或者闪送的新品类，你就需要去思考这个新的用户价值对所有的其他用户是否都是正向的。

5. 上瘾是创造价值的，但有负向价值，如何权衡？

除了抽烟以外，还有其他的上瘾，上瘾是有强和弱的。

游戏那就是头条刷的，那种八卦娱乐，就是那些短视频。你是否就要做到让你上瘾到让你一直玩下去。

争议就比较大，你说要把游戏做到好玩到让他们能一直玩下去。24小时不想回家，一定要组队和人家去打，或者满足什么条件才能获得一个皮肤。

你可以设计各种条件，刺激人的各种欲望。你可以去分析他们满足了哪些欲望。这只是其中的一些分类。那这个对还是不对，这个尺度在哪里，那我觉得再说价值观之前。其实大多数都是经济学模型。依然回到那个条件。做产品是在约束条件下获得效益的最大化，我提供的是一个打包的效用集合。这是一个长期价值。

你还是要符合社会的价值。你还是要符合社会的认可程度。你真的是希望小孩在这里花的时间越长越好？你做成这样。长期价值来看你一定做不下去的。因为他可能喜欢玩到，逃学，荒废功课。那家长一定就不让他玩了。甚至社会的干预监督就会过来。一定要控制在合理的限度之内。其实没有简单的公式可以判断，说他是可以测试出来的。

甚至说你还要考虑到一个市场的竞争情况。有时候你会发现市场上其他人开始都是没有这种引诱别人上瘾的游戏，你只要多出一点平均水平，你就会增长的非常快。

你会发现热门的优秀都是因为他满足了某个点，打动了某个点。市场是一个动态的。竞争对手可以去学你的策略。这样大家都会上瘾，这时候大家社会危害都很大的时候，你退一步，这又是一个相对效应。

因为用户是会选择的。因为你的竞争对手要做一个最上瘾的游戏，要做一个最八卦的游戏。最娱乐，最软青色的东西。那一定会留出另外的一个市场机会。那一些人就会收到另外一些约束条件的限制。

其实还是一个主观判断。你对这个世界的认知，你对这个世界的主观判断，这个世界要变成什么样子，你要主动避开。

还是说我就是要建立一个标杆的，我就是不做这样的事儿。我一开始我就不做特别上瘾的。我一开始就制作正品，你一开始肯定会丧失很多收入的，但是长期而言，是会有价值的。

苹果的应用商店从一开始就拒绝了有色情的，不利于青少年的App上架，虽然这个决策短期内收益是受损失的毕竟很多灰色产业的App发上架，但是长期看家长因为无需关心是否有少儿不宜的内容，降低了家长的交易成本，其实是扩大了购买量的。

我认为这个功能很好的反映了俞军机遇价值观的讲解就是大部分的需求通过短期长期利益就可以考虑清楚，不需要通过伦理价值的判断方式。

而且你们会看到这个世界上的大公司，口号上都是高大上的，价值观都很正。这也是幸存者偏差，如果这个公司所有人都是完全自私自利，那这些公司他活不下来的，一定是这个公司的平均利他水平是高于平均值的，才能吸引更多的人。

如果一个公司一上来就是说我要抢最多的钱，最好的粮，你想你会吸引什么人过来。这个也是结果，如果大公司就算他平均价值观低，也是因为有某个很重要的因素抵消了这个影响，但是长期看一定是有问题的。

很多小公司如果你是奔着做成大公司去的，也要定一个很正的价值观，至少是一定要高于平均水平，不然一定早晚被翻出来。尤其是现在的这个时代。前几个我们请了一个HR顾问去分析阿里怎么样，腾讯怎么样。其中说道腾讯的理念是做最受人尊敬的个公司。他们说这个理念不行，太模糊了。（这次事件来看俞军老师是正确的）

不如阿里巴巴的。我说价值观这个东西。要分开看。这个东西最近两年收益确实很高。但是过去十几年收益是很大的。这条对于组织建设的帮助确实很低。

但是对于外部，他靠这一点，能够让他的产品体验是高于其他公司的长期收益，而且可以靠这一点可以吸引更多利他的人才进来，留住了人才。

为什么这两年不受益了，因为最近这两年平均的都上来了。大家对于用户的体验交互的体验的理解都是上来了。很少有很差的产品。就算有很差的产品。也会被骂的狗血淋头，因为整个媒体生态起来了。

企业虽然说是创造用户价值，但是创造用户价值和你的生死存亡没有关系的，只有竞争优势才能让你获取利润，让你活下来。你没有竞争优势，你再怎么对用户好，你再怎么高科技都会死的。所以说这两年腾讯的文化就没有优势。

6. 技术驱动和产品驱动

说技术驱动和产品驱动哪个好。特别多的人会问到这个问题。产品经理有什么用，那个我也会做。还有要问产品经理要不要懂技术，不懂技术的就不是产品经理。其实他这个里面还是要回归竞争优势的角度。这里面最典型是百度，号称技术驱动。那么技术驱动是好是坏呢。

其实我本人在百度从来没有听说过技术驱动这个词，这是2010年以后编出来的，你们可以去查以前百度任何的文字记录，去看百度没有说过技术驱动这个词。这个是他后来编出来的。

最主要的原因是Google 走了，你怎么做确实是不重要，因为市场会把你拉到均衡状态。Google走了，市场上就留出了一个技术驱动的空间。

Google是一个特别大的，标杆一样的大企业。他这种宣传技术驱动的概念，最重要的是吸引人才。这个利益太大了。这就是百度为什么成为黄埔军校。因为技术驱动其实指向所有的技术人才。

但是Google在的时候，你树立起这个旗帜是没用的。一个比你更高的在上面，你说你是第二有什么用。没有任何用，但是Google走了留下了天然的真空，你可以去填补这个。收益太大了，有人才就有成功的基础。

反正我在百度的时候，一个是需求驱动，一个是工程师文化。需求驱动的本质是面向市场。还是面向用户。至于工程师文化当然也强调这些，但是已经被异化了。我所看到的，他已经不一样了，那时候说需求驱动，我们所做的一切都是围绕用户需求的。

当然百度所有的用户需求都是我决策的但是当时的工程师文化，主要是我提的，我们当时3个人管了百度80%90%的工程师产品团队。那时最关键的就是两点，强调工程师文化，思维为了和传统公司区别开，百度当时确实是第一个偏硅谷型的，把技术文化带过来的公司。

原来的其他公司，不管是新浪搜狐网易，还是其他传统公司哪怕是本土的微软，他都不太有那种工程师文化。Google所强调的一个点是什么，其实就是一个平等沟通和拿事实说话，拿数据说话。其实就强调了这点，我也很喜欢这个风格。

所以表面说是拿硅谷的文化过来，但是其实是就是我们这个几个人，我们从从来没有学过硅谷对硅谷文化的理解。觉得就应该平等沟通，拿事实说话。

所以说百度和当时的很多公司比起来氛围的差异还是蛮大的。但是到后来这个氛围慢慢就变了。到后来工程师驱动和技术驱动就变成了一切都要用更好的技术或者以工程师的决定为准，这时候你就会发现他的命中率就会低了。还是要需求驱动，冲着市场做才会有效。

百度的话他一开始到底是技术驱动还是需求驱动，那我觉得从来不是一个是或者否的答案。我觉得中国大部分都是理工学科的学生，无论是学化学还是学物理的。

我们国家不太鼓励思辨思维的学习。我们还是鼓励理科的思维，因为文科的思维虽然也是严谨的，但是自然科学，它更有规律。往往有一个公式，他的各种价值就可以套用到里面，各种推演的。

所以我们这些习惯理科思考的，往往想找到一个简单明确的答案。一旦你说你研究的东西，包括产品也好，因为你要涉及到人。产品价值不是你生产的，那是一个稀缺的阶段。

当新技术出现的时候，用这个新技术生产的商品本质上都是稀缺的。所以前期你只要有技术，你能生产的更快就行了。但是一旦到了某个阶段有竞争，有了充分竞争以后，你就要靠效用来占领市场。所以这里面没法说技术驱动还是产品驱动。

7. 对于市场份额的理解

百度和Google的竞争，百度确实是后来居上。因为一开始我进去的时候百度还没有搜索引擎。可以认为他是零。比如一个简单的企业介绍，我从做首页开始一点点做的起来的。第一篇只有几百次搜索。但是内个时候，整个市场Google。新浪搜狐可能每一家都占了百分之十几的市场。

到后来一点点涨，到后来30%，40%，其实这市场份额这事情是非常模糊的，你到底是说是搜索的市场份额，还是商业收入的市场份额。不同的媒体有不同的解读。市场份额你说是大搜索的市场份额，还是网页搜索的市场份额，还是说整体的，因为用户对市场的理解，和你定义的商业互联网是不一样的。

他觉得搜索一个图片到贴吧里面看一篇文章都是搜索。你去做个用户调研。他认为百度做的全部都要算搜索。因为用户就是这么理解搜索的。Google主要是网页搜索。他也有一点图片搜索。他做的很不好用，我做的是本地调用。他做的不是本地低调用，这个比例就差太多了。

你去做用户调研，表面上来说很公平，这个百度天然就很占便宜。但是网页搜索可能百度占比并没有那么大。

市场上有一半是联盟流量，只有50%的流量是用户主动的百度和Google的流量去搜索的。还有50%是通过各种网站去搜索的，那个是可以通过花钱买的。

如果你想占比高一点，你可以花钱去买很多流量，那你的占比就高了。你不花钱买，你的占比又低了。百度从零走上去，后来至少50%的主动性搜索，再怎么样也比Google多。这个怎么做到首先技术一定是重要的。他不是线性的重要。

8. 不能低于，够用就好，越多越好，惊喜

产品效用对用户价值，其实并不是说你什么都做好最好是最好的，其实你还要看成本。分单的准确性还是说派车的时间。

尤其是服务器的性能。定价到底怎么精准，算法和匹配如何提高。还是应答率我是91%，92%，93%是不是到99%才是好的。完全不是这样的。你会发现有些东西，它就是有门槛的，低于某个值是不合理的。到了某个值可能够用就好。

低于某个值，比如某些安全你虽然不说，但是你也得做到。还有某些东西，你到了某个值，你会发现好多用户。用户的打车距离。他叫了一个车，到底距离多少他会非常不耐烦。

虽然用户因人而异，但是某个阈值以上她就取消率特别高。她就特别反感。这个阈值范围内，你每追求的降一点，取消率就是会下降很多，我们追求不是降平均取消率。就说叫车距离低的就好了。

有一些属性是越低越好的。那就是钱，越便宜越好。或者时间越快越好。当然这些用户的效用，我们的成本不是这样的。效用的曲线是一个样子，我们的成本的曲线是另外一个样子。在这里产品是效用组合不是欲望的组合。还有一些是惊喜。我原来没有奢望这些内容。但是我给他就是一个惊喜。

但是如果你给他一百个惊喜那么你可能要关门了。因为你一定亏本。你给用户多少个惊喜，什么样的惊喜，还是刚才那个原则。

我只创造能让我利益最大化的价值。我选择这些惊喜选择一个两个还是三个，什么组合我就选择能用最低成本创造用户的最大效用的惊喜，它是一种组合效用。

9. 技术要做到差异不大，产品差异才价值

说到这里我们再回到百度和Google，要先说到技术门槛，和当时的搜狐，新浪，360，360做得晚。早期包括雅虎微软，其实都做过搜索引擎，但是从我们内部来说，如果100分式来说，其实大部分除了百度，其他大部分都是在90分左右的 ，那么一部分差距可以让大部分的用户在比较之后，他会迁移。

因为迁移成本很低。所以搜索引擎，尤其新浪搜狐，这市场刚起来的时候。他砸了很多钱去烧钱，去拉新，拉新效果很好，但是拉新得有用户如果他不转化为高频用户，量也不多，一旦它转化为高频用户，他总会用到别的搜索引擎。多数人能看出来谁好谁坏，用户就迁移了，所以用户量就不好涨。

用户的感知价值和Google对比，我们的评分彼此都是在90分左右，有时候，91分，92分或者93分。

但是好多地方我可以通过产品手段提高效果的。比如说更新，其实就是个大数据库，一个月更新一次就不错了。我们后来发现Google挂了一个小库每天在里面更新。

这个小库可能从效益的角度全球24小时抓取数据。每一个时区24小时都给你抓一遍。用户对搜索引擎没有理解，他又不是技术专家，他都是今天碰到这个热点新闻去搜索一下，明天碰到热点新闻去搜索一下。

他们去别的搜索引擎都搜索不到，结果我这边也挂了一个每天同步的数据库。这个就有一个小缺口。新浪就是要求他的员工七点上班的，因为他发现好多员工是八点上班的。

8点到9点是个高峰。7点前去上班把第一波新闻换掉。就是说晚上8点又是一波新闻。晚上8点又是一波人再换新闻，那我只需要早8点和晚上8点都抓取转化一遍就可以了。

他们就可以看到新闻了。然后这些人无论是看什么内容，他都能看到最新的。这些case，而且时效性的case每天都有。他根本没有技术难度。用户是不知道后面的技术的，这时候就有了高留存。

有些搜索是百度好，有些是Google好。有些就是Google好，你要说学术内容，就是Google好，但是没关系，很多内容是百度好，再加上出了网易搜索，我还有MP3，图片，这样是一个整体，对一个整体来说用户的影响就是更好了，形成了高留存。

那你说技术要是做不到，让你和竞争对手整体的上接近百分之百，其实产品只占最后3个点。那技术可能和他都是97分。这个时候，你要是能做的多方便一点，其他的产品就是全白做。

花钱的这种投资，其实Google在国内没有花钱。我去买个好123网址，去电脑报去投放，去拉新，因为对于新用户来说，他的旧体验为零。不管什么用户，只要没用过搜索引擎，那么首次使用对他们来说都是一个巨大的shock。

而且到时候他先上了百度，再上了Google，百度就变成了旧体验，变成就旧体验有什么好处呢。就是别人要强过你很多，他还需要有一个替换成本。

对于用户来说想要否定自己的选择是很难的，这个是好处，一开始有无数的新用户，前提的是技术到一定程度，再加上产品叠加到一定程度。

那你说这几个因素叠加到一起，你说技术重要不重要，它是有一个限制的，体验能到95，97之前，技术是最核心的。其他都没有什么用。到了那个技术极限点以后，除非你说靠技术能够远远地拉开差距。105，170，那其他的也不值钱。但是你不可能做成这样的。

所以这个时候别的东西就重要了。你看中国以外的市场，大部分国家是没有对手的。只靠技术就可以领先，他确实是依靠技术驱动的。所以你看当需要产品驱动的时候，他就会每一个都得失败。他也做过很多社交产品，因为他技术确实很强。

毫无争议，能够后来居上，很多产品一开始他确实是能够通过技术就建立足够的竞争优势。效应差值，这就够了。其他的无所谓。Google的产品经理确实是打杂的。

因为他的技术就能够奠定足够竞争优势的产品来赢。但这个不是每次都有用的，社交产品要面向用户做研究的，这些就都得失败，有些线下的产品，因为很多社交产品它不是靠技术领先就能够获得胜利的，Google还有一些甚至有些比如无人驾驶，Google对他进行无人驾驶技术的提升可能会很有用。但是他有一天要做运营的时候，我是不看好的，他一定要去和别人合作。

10. 用户的分布类型

还有一个例子比如云计算，亚马逊是先做的，Google是后来做的，但是Google也可以后来者居上。Google的技术就是比亚马逊好多的。美国企业都是知道的，但是美国企业还是买亚马逊的多，因为亚马逊的用户在这个里面是够用就好，在这个云计算里面也是够用就好。

他是说强调面向商户的整体的一个价值，他可能提供一套很好的套餐，就是性价比以及说服务就是人家买起来方便好用。放心是一个整体的，人家知道你Google技术好，那怕你后来居上，但是还是买亚马逊的多。

因为不同的企业他想要的效用是不一样的。只有少数的企业他追求的是技术的那一部分差距它就满足了。但是大部分的企业他是有一个整体的效用，那就是亚马逊获胜。

因为不同的企业他追求的效用是不一样的，只有很少的一部分企业他追求的是技术最好的。差距其实是满足的。大部分用户是有一个整体的效用，就是亚马逊是最便宜的。

11. 技术无法持续获得较高的用户价值

然后再说回到百度和Google这大家可能熟悉，就是前期他的成长可能是靠技术。他确实是一个复杂的组合。

最早是在新市场拿到红利。但是到后来你会发现。后来的很多的搜索引擎相争但是他完全争不走市场份额，他只能拉新，因为他没有留存。一直是说Google和百度两个得的平均，因为按照我们的测算标准是差不多的，其他的都差很多。

包括后来起来的搜狗，但是你看到了360的阶段。它2013年很快的就抢了百度一大截的市场份额。可能一年多他就抢走了20%，可能2年之后20%，但是呢，一开始百度很紧张，各种对抗，但是后来也无所谓了，因为移动市场来了，百度面对那个市场更慌，问题更大，但是360也没有影响百度，因为市场份额，用户市场被拉走了。

但是利润市场完全没有拉走，因为他的变现能力太差了。一开始为什么360能够抢，为什么其他的人抢不走。

首先你的搜索质量是不如我的，你就很难抢走，你就算是拉新了。留下的那一部分确实太没有能力判断好坏了。一旦变成高频用户，他的价值差异就大了。等到他开始做时候已经很晚了。

市场比较成熟，百度一大堆工程师，很容易被挖走的。比较相近的产品，你后来只要接近，第一个像Google他要创新特别难，一旦做了以后很多方向明显探明了。

我可以从你那边挖人。我可以用1、2年的时间就达到90几的线。这个是很简单的。做到这个以后，然后他就要考渠道。

市场上当你的产品接近，市场成熟，你可能一开始你用技术维持领先优势，但可能也就一两年，引用产品维持领先优势，产品领先优势等多维护6个月到1年就不错了，因为产品更容易学，一开始你看我们百度，我们认为自己的产品特别好。

百度的产品团队是最好的。淘宝的产品这个不好，那个不好，其实都是理解是的线上交互的那个部分，觉得他很多东西都不懂。

结果一做人家的产品就会发现。我们做的很好的产品交互的东西，人家几周就给你抄袭过去了。他上下游的那些供应链，你怎弄都弄不明白。那个的难度完全不一样的。所以前提的他成长就是靠这个，他确实是一个复杂的组合，最早是在新市场有了红利。

Google学技术可能竞争优势更长一点，但是进阶以后，他就是不是一个关键点了。所以他只能帮你领先一定的时间。如果人家是从产品上学那么时间更短。一个月可能就学会了，可能更快，但是渠道，反而就难学了。

因为360他把技术和产品都学会了以后，她就可以去做渠道了，渠道的对比它是有优势的，包括他可以用360相关产品快速的触达用户，所以他很短的时间内，她就能拿到百分之20几的份额。但是那个时候百度的竞争优势已经不在渠道上了，你拉来的那些流量不影响他的收入。

12. 核心用户，到底谁是用户

那个谁问过我一个问题，到底谁是用户，不管是乘客还是司机的，就是谁付钱谁是用户，谁付时间谁是用户。百度到底客户是用户，因为广告投放商是付钱的，但是那些搜索的人他不付钱他是不是用户的，我说这好比你开一个杂志，一开始是读者是你的用户，等到广告商来了以后，广告商是你的用户。后者可能更有优势，因为他变现效率高，他的生存优势就会强。

就是你的产品是一个完整的形态。后来百度真正的优势，360根本影响不了就是变现效率强。除了一开始。他建立的渠道，一开始的规模因为竞价，竞价的人越多，定价越高这强，再加上更早期挖了一堆人做转化，算法的提高，转化就高多了。

同样的1000搜索，百度可能就能够赚到120块钱，360可能只能赚到10，20块钱。差太多了。然后差太多就会怎么样。这个市场一半是联盟流量，我钱多我就可以买更多的联盟流量。

你可能只能买一部分。因为也有边际效应。我可以做更高的营销活动。品牌合作，吸引那些客户。都是有的。所以最后你看是变现效率了。

这时候你会发现我做了一个搜索引擎，你发现在你的搜索引擎比Google高2个点。没用的，不是说对于抢用户是没有用的。他一定能够抢一波用户，比如互联网人，但是市场收益有多少，能超过5个点吗？肯定超不了多少，就是这几十万互联网人，互联网从业者，他们可能看出技术上提升的2个点的变化。

但是对于大多数人来说，他是看不出变化的，他们还是会用原来的搜索引擎。特别是百度的变现效率在这里，Google的变现效率肯定也不低。360就是这个原因，怎么打其实你会发现对百度没啥影响，因为他利润没有变。

我还可以举一个例子，就是美团和携程两个之间较量，美团花了一两年的时间号称间夜超过携程了。

本来酒店不都是携程，美团从零开始说我已经占了一半的市场份额了。超过携程了，为啥携程的股价还没有跌呢？主要利润就是2000万订房间的人，能从这些人身上挣到钱的。

其他的用户就是量，虽然多但是都是价格敏感性型用户。他又要仔细比价，又要还要用尽各种优惠条件。

其实从他们身上你很难挣到钱的。所以美团抢走就抢走了。但是份额肯定是低了，但是其实携程的利润没有怎么影响。人家外部一看你的利润没怎么影响，那么你的核心竞争力还在。所以你的股价当然不会跌了。

那一个公司来说技术驱动还是产品驱动。没有简单的，他是不同阶段不一样的。你永远是要判断，这个阶段相对这个阶段，我自己的能力相对于市场来说，我的资源禀赋有什么样的机会，我应该去塑造什么样的竞争优势，因为竞争优势才能活下来，而且要持续有的。

就像有一些行业突然政策风向变了。一个人和大老板有亲戚关系，又是一个约束条件，要找不同的竞争优势，持续的保持和维持竞争优势，你的利润的保持和维持依靠的是竞争优势。

当一个企业低于市场效益还能存活，一定是靠运气的。这是一个进化的过程。任何一个的阶段你都要找当前阶段的竞争优势是什么。

根据这个竞争优势去判断到底是技术能创造，包括技术的哪一个部分可以，稳定性，还是算法，还是其他的规模，交互，你做一个手机，他的屏幕是个竞争优势，电池是个竞争优势，相机是个竞争优势，各方面都有可能。

有的时候这个公司能赢就是靠着上下游的合作。我们有一个阶段，我们的融资能力就是我们的竞争优势。他无所谓产品技术，老有人说技术重要，产品重要，我就觉得很好笑，没有简单答案的，完全取决于你对这个阶段你对公司的判断。

而且判断不可能是都准的，一定是有试错成本的，他一定是一个组合的，复杂的结论。而且总是在变得，因为外界条件，市场条件也在不断地变化。