本文深入探讨了在用户体验成熟度较低的组织中，用户研究人员如何有效开展工作并提升其价值认可的策略。文章提供了如何在组织层面、产品团队层面以及研究人员个人层面上应对挑战的方法，对于致力于推动用户体验研究的专业人士来说，这是一篇极具启发性的文章。阅读本文，你将获得在不同层面提升用户体验成熟度的实用建议，希望对你有所帮助。

Peron核心观点：

1.尼尔森·诺曼公司（NN/g）的用户体验从 0 到最佳实践的六个关键阶段为我们指明了方向，即最成熟的用户研究组织一定诞生在拥有“以用户为中心、用户驱动（user driven)文化的公司里，很多公司/组织把用户挂在嘴边，但企业文化里压根没有这回事儿

2.成熟的用户研究组织需要具备的三个条件：以用户为中心的企业文化，决策层认同用户研究的价值并给予资源支持；体系化、综合的用户研究工作（不是只做验证性的研究；也不是只做微观产品层面的研究等等）；经验丰富、专业的用户研究团队。

3.要想获得决策层的支持，就要保证你的用户研究成果要有公司层面的价值和影响力，也就是战略用户研究。要想开展体系化、综合的用户研究，就要确保在一个战略/行业、数据、用户研究三位一体的组织架构里，常见的如战略部/市场洞察部。要想打造专业的用户研究团队，需要引导团队成员了解行业内最佳实践，走出舒适区。

以下为正文：

用户研究的社群中，许多人会定期分享从业经验，无论是通过文字还是分享会。我们希望找到最严谨、引人入胜的方式，与组员、同行研究人员、以及公司的其他成员分享我们的见解。

但这种精益求精的动力在我们工作场景中并不完全受用。

如果公司不理解研究的基本原则，那么实操前沿的研究方法是非常困难的，尤其是在“用户体验成熟度 (UX Maturity)” 较低的组织中。

本文介绍了几种 UXR 领导者们应对这些挑战的方法。

一、什么是“用户体验成熟度低”的公司

2006年，雅各布·尼尔森（Jakob Nielsen）创建了最早的用户体验成熟度模型，名为企业用户体验成熟度。此后，尼尔森·诺曼公司（NN/g）更新了这个模型，命名了用户体验从 0 到最佳实践的六个关键阶段。

通常来说，不同的公司都能够根据这几个阶段来衡量自身的表现。我们可以将成熟度低的组织视为处于前三个阶段的某个阶段，介于“缺席 (Absence) ”和 “初现雏形(Emerging)”之间。

尼尔森·诺曼的用户体验成熟度模型涵盖全流程的用户体验设计，但在本文中，我专门讨论用户体验的研究。

如果你的公司招了用户研究人员，那么至少公司对用户研究还算有一定程度的认可。考虑到巨大的工作量，我们可以将这个类型的公司至少归类为“初现雏形 (Emerging)”。

尼尔森·诺曼表示，雏形成熟度阶段是“公司的用户体验存在，但工作方向不一致且效率低下。”

评估用户体验成熟度和发展的关键部分，是理解四个关键因素：战略、文化、过程、和成果。如果想要推动 UX 成熟度的提高，所有这些因素上问题都需要一一解决。

公司的 UX 文化，也就是对用户体验的知识和态度，决定了公司如何对你开展工作做出反应。这也通常是最难改变的，并且是在日常工作中最常遇到的。

我们来展开看看一位用户体验研究员（UXR）领导者在成熟度初现的公司中可能遇到的一些场景，特别是与对研究的知识和态度相关的情况。我们可以从不同的视角看这些情况，即组织层面、产品团队层面、和研究人员个人层面。

二、不同层面的态度与挑战

组织层面：不信任 UXR 带来的价值

• 你可能会听到：“我不需要研究员，就像[其他产品团队]那样，客户怎么使用我们功能，我们已经是专家了。”
• 研究领导的挑战：找到方法强调研究如何提供跨用户群体的见解，而不仅仅是单一产品。用你的洞察去和产品经理的决策相辅相成，而不是强行去推翻或者抗衡产品方的洞察

产品团队层面：用 UXR 来佐证或者微调产品想法

• 你可能会听到：“我们需要进行一些研究来证明我的想法是正确的。”
• 研究领导的挑战：使用评估性用户体验研究项目来指出知识的空缺或者偏见，强调用户调研的洞察如何带来整体策略和优先级考量。

研究员层面：不知道怎样提升公司的 UX 成熟度

• 你可能会听到：“我们只是按照产品经理告诉我们的产品路线图来进行项目。”
• 研究领导的挑战：与研究员讨论你对研究的看法，激发他们对研究潜力的挖掘，明确你的期待值，与其他有远见的用户体验研究员一起构建调研社区。

三、如何应对这些挑战

1. 如何在公司层面提升用户体验成熟度

研究人员通常会在公司层面发现对他们的工作存在不同的反应。一个产品团队可能欣然接受研究洞见，而另一个则将其置之不理。研究人员处境艰难是因为产品和公司领导层对研究的认可程度不够，无法引导或鼓励全面实施产品研究实践。

解决这个问题的一种方式是：与其完全专注于个别产品或产品团队，不如传达研究在关注用户群体时能够带来最佳洞见，而这些洞见通常与多个产品团队（甚至整个公司）相关。

这意味着研究人员需要重新审视各个研究项目，并突出与用户群体相关而不仅仅是特定产品的洞察。通过以这种方式分享洞察，你可以补充产品经理对客户的现有了解，并向他们展示你的工作如何增加到他们现有的信息中，同时在产品团队之间创建共识。

2. 在产品团队层面提升用户体验成熟度

假设你与特定产品团队密切合作，产品经理认为研究最能够验证刚推出的功能。对他们来说，研究可以洞悉用户或顾客对功能的反应，这种洞悉可以帮助他们决定是否以及如何对这个功能进行迭代。

这确实是用户研究人员在其广泛工具箱中提供的一项服务。但是，如果他们只把研究视为对开发和设计验证的贡献，那么你的合作伙伴就会错过很多关键信息。有时候，当用于愿景或战略创建和确定优先级时，用户洞察会发挥最亮眼的作用，并产生最持久的影响。

你是否陷入了进行可用性测试的循环中，并感到气馁，认为自己永远无法深入进行战略性研究项目？其实，大家可能没有意识到可用性测试也可以揭示顾客需求和行为方面的洞察。跟踪这些额外的洞察，并找到一个合适的时机分享这些发现来为更宏大的目标做出贡献。

你的合作伙伴甚至可能不知道，你的主动性可能会成为改善你的工作，以及他们的工作。然后，再利用这种势头，鼓励将研究提前到产品开发过程更早的阶段。

3. 在研究人员层面提升用户体验成熟度

低用户体验成熟度可能是组织或产品团队层面的问题，但也可能是你的用户体验研究团队内部的问题。一些研究人员可能只是习惯于在低成熟度的组织中工作，并且不愿意或不知道如何推动自己的工作向前发展。

这可以说是提高 UX 成熟度最具挑战性的方面，因为它源于你自己的团队。这个涉及到更广泛的管理挑战的遗留问题。团队需要积极引导，来展示给他们用户研究的可能性。

在制定愿景时，需要融入你现有的团队，并确保每个人能支持你的目标。你需要倾听你的研究人员以及他们与主要合作方的需求，给他们提供建议，并在必要时介入，挑战他们关于研究的假设。

最后，无论是在组织、产品还是研究人员层面，无论你是否正在应对文化的改变，都要在决策桌上占得一席之地。改变组织文化是一项挑战，UXR 领导者需要确保团队领导层看到并内化研究所做出的贡献。这是提升组织成熟度的最快途径。