做事要找到真正目的，根据目的确定合适的目标，根据目标确定可执行方案，依据方案落地执行。同时，每个环节都要做到闭环，确切的说是螺旋式上升。

在我们工作中是不是总能听到这些声音：

“为什么老板一会一个想法，聊一次变动一次？”

“目标都实现了，为啥老板看起来还是不冷不热的？”

“为什么产品做出来的功能和我想的不一样呢？”

“为什么项目进度总是延期？”

“就是个简单的事情，怎么就执行不下去呢？”

……

是老板出问题了？是自己出问题了？还是其他人出问题了？

都不是，是如何做事没搞明白，也就是做事缺乏原则。

根据时间先后，做事可以分为4个阶段：

1. 找到真正的目的，达到某个目的之前这个目的是不可变的；
2. 确定合适的目标，对于一个目的可同时存在多个目标且每个目标都是可以调整的；
3. 确定可执行方案，对于一个目标可存在多个解决方案但落地执行的方案只能有一个；
4. 落地执行方案，莫忘初心，坚持不懈的去执行，直到实现目标，达到目的。

目的、目标、方案、落地之间的流程关系是，这是一个循环的过程：

找到真正的目的—解决“变动”和“不符”的问题

你真的能区分开目的和目标吗？

我们先来看看目的和目标的定义：

首先，两个的共同点都是对未来的期望；其次，两个的不同点是目标的标准是明确的，而目的标准是不明确的。

例如，“完成一个马拉松”这是一个目的，“今年跑完上海马拉松”这是一个目标，目的就是一个期望，而目标就要明确完成一个期望的人物、时间、地点等等。

如果目的和目标是同一行为主体产生的，那么不会存在理解上的偏差；如果目的和目标不是同一行为主体产生的，那么就会存在沟通上的差异，这个差异就直接导致了经常的“变动”，或者成果和最初想法的“不符”，所以区分目的和目标，找到真正的目的是做事的首要条件。

目标先于目的确定，会是怎么个状况呢？

我们还用参加马拉松的例子来说明：

三个人A、B、C，目标都是完成今年上海举行的马拉松比赛，但是三个人参加的目的不同：

• A是看到自己喜欢的一个小姐姐参加，想要泡她，所以参加了；
• B是真心实意的想完成今年上海的马拉松比赛，所以参加了；
• C是想夺得今年上海的马拉松比赛冠军，所以也参加了。

如果，三个人是同一个教练，而教练不知道他们参赛的真正目的，那么最终会出现什么状况？我们大致猜测一下：A总是不专心，会经常受到教练批评；B表现最好，会经常受到教练表扬；C觉得教练水平一般，失去对教练的信任。

如果目标先于目的确定，那么就会出现三种状况：

1. 目标与目的完全一致，这种是皆大欢喜的状态，你开心、我开心、老板也开心。
2. 目标与目的不一致，这种状态是最差的，就是根本不知道要什么就设定各种目标。
3. 目标与目的一致，但目标或高于或低于目的的期望值，这种状态至少在走对的路，可能在资源整合和充分利用上存在问题。

在工作中的例子：

老板说，这个月要把日活跃做到20w，然后，产品、运营、技术等相关人员一通忙活，月底日活跃到了20w，找老板汇报。老板说，不错，下个月做到30w吧。

在这个例子中看似很正常，老板分配，下属努力。但是，我们是否考虑过，老板要的真的只是把日活跃做到20w么？而且，很明显“这个月要把日活跃做到20w”这是个目标。如果老板想要的是“通过增加日活跃，来增加收入”，这个时候，我们通过努力，在月底日活跃只做到了15w，但收入翻倍了，去找老板汇报，老板就不会在乎是20还是15了。

为什么说目的先于目标确定是正确的做事顺序呢？

我们还用参加马拉松的例子来说明：

A、B、C三个人的教练知道了三个人参加马拉松的目的，那么教练就会针对三个人制定不同的计划：

• 例如A偏重塑形，让A形象有所提高，获得更大泡到小姐姐的机会；
• B偏重耐力方面训练，让B能够在马拉松比赛中坚持下来；
• C偏重战术方面的训练，让C在比赛中更大的机率夺冠。

目的先于目标确定：

• 首先，目标的方向不会错误；
• 其次，目标的个数以及每个目标的标准可以根据实际情况来确定。

如何才能找到真正的目的呢？

目的是行为主体根据自己的需要对未来的期望，所以要找到真正的目的就要跟行为主体沟通，这也是一个循环的过程：

行为主体和执行人可以是同一个人，也可是不同人，是同一个人就是在进行自我认知，是不同就是在进行沟通和信息同步。目的不是经过一次沟通就能确定的，要经过反复沟通，因为发出信息和接收信息是存在差异的，亦或行为主体本身目的并不明确，也是在沟通中一步一步明确下来的。

在工作中的例子：

老板：“这个月要把日活跃做到20w。”

员工：“只是把日活跃提高？还是说有其它目的？”

老板：“上个月的收入降低了，通过把日活跃提高，来增加收入。”

员工：“也就是说我们的目的是增加收入，是这样吧？”

老板：“是这样，但是活跃还是要提高的。”

员工：“好的，那我回去做2到3个方案，回头我们一起讨论下。”

老板：“嗯。”

确定合适的目标—解决“项目延期”和“验收标准”的问题

目标设定出来后是怎样的一种结构？

目标是对未来状况的预期，可根据阶段、时间、属性等来设定目标，目标设定出来后类似金字塔结构。

如上图，要实现目标F，需要先实现目标D和E，而要实现目标D需要先实现目标A，实现目标E，要先实现目标B和C。目标A、B、C在资源允许的情况下可以同步进行，而目标D需要目标A实现的基础上才能实现，这就需要异步进行。如果目标F是最终的目标，那么目标F是和我们的目的完全一致的。

那我们如何设定这些目标呢？有两种思维方法：发散思维和聚合思维。

如何利用发散思维和聚合思维来完成目标的设定？

我们还是用参加马拉松的例子来说明，首先列出跟马拉松相关的能想到的所有问题，不分先后、大小、有无规律。

然后，根据发散思维提出的问题找到一条能把所有问题串起来的线，这里我们按阶段：

目标设定：

1. 在几月几日前把所有训练前准备阶段问题解决掉；
2. 在几月几日前把所有训练阶段问题解决掉；
3. 在几月几日前把所有比赛阶段问题解决掉。

还可以将目标细化，例如训练阶段的训练计划，就可以再作细化，例如，在几月几日前能跑完5公里，在几月几日前能跑完10公里等等。

由于目标的标准是确定的，所以目标设定就是在设定验收标准，且目标设定是自上而下的过程，某个级别定的是当前级别和下级的目标。老板定目标“这个月收入翻倍”，这个目标是定给下面做事的产品经理、运营主管等的；而运营主管定目标“这个月15日之前完成xxx活动上线”，这个目标是定给下面做事的运营专员的，同时也是设定给自己的。

确定可执行方案—解决“不知道做什么”和“总是发生争执”的问题

如何确定出可执行的方案呢？

确定方案也是个循环的过程：提出-分析-讨论。

提出方案是一个发散的过程，分析方案是一个思考的过程，讨论方案是一个聚合的过程。提出方案是开放的，不区分好坏、大小，然后分析、讨论出最适合的方案，而不一定是最好的方案。分析需要深思熟虑，讨论需要各个环节参加的人员。

落地可执行方案—解决“0到1”的问题

如何落地可执行方案呢？

目的再美好，目标再明确，方案再优秀，不能落地都是白搭。如何落地可执行方案呢？

落地执行也是个循环的过程：

• 首先方案要细化成1人3天内可执行单元，确保每个执行人员知道要做什么，执行结果要有明确的验收标准，确保执行人员要知道做成什么样子；
• 其次执行过程中有阻力、有问题要及时反馈，根据实际情况进行调整，进展情况也要及时反馈，确保异步执行的单元不被耽搁。

反馈本来是个主动行为，但是在很多时候由于各种原因很多人放弃了这个权利，所以需要上级来把这个闭环闭合上，就是做成一个被动行为，例如组织每日例会，一起过一下进度及问题。

从上面分析可以看出：做事要找到真正目的，根据目的确定合适的目标，根据目标确定可执行方案，依据方案落地执行。同时，每个环节都要做到闭环，确切的说是螺旋式上升。

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