对创业公司来说，招聘仅仅是获得人才的第一步，招到合适的人非常重要，但留住人更加重要。传统招聘网站社招和校招两条路以外，创业公司还需要探索其他的招人途径和留住人的方法。

招人

如何破除招人困局

在互联网一片红火的大背景下，BAT公司会经常组织各种“英才计划”来抢夺精英，可见现在想招到合适的人才越来越困难。对创业公司来说，去各大招聘网站花钱发布JD(职位描述)，期待“盘亮条顺会来事儿”且要求不高的才子愿意踏进这滩“泥潭”，这事就和矮矬穷逆袭白富美一样不大靠谱。当然不排除富有理想、有抱负、不愿背负“金手铐”、笃定创业路的佳人，但毕竟凤毛麟角、可遇不可求。因此总体而言，现在对创业公司来说也许是最好的圈钱时代，但同时也是最坏的招人时节——通过传统招聘网站社招这条路，不大行得通。

两年前，我们曾经在创新工场的校园招聘中吸引到三四个不错的青年才俊，分别来自中科院、北大、北航等院校，好不容易克服心理障碍给了我自认为对应届生来说已非常不错的薪酬，但转眼他们便被网易、腾讯、微软等公司用重金强势瓜分。背靠创新工场这棵大树，凭借它在学生中的辐射效应，我们尚且如此，那些没有名气和背景、缺乏资金、只有梦想的创业公司更难以获得青睐——走校园招聘这条路，也很难走得通。

因此，创业公司需要探索其他招人路径。

动用团队的人脉来寻找人才。这是平时的慢工细活，无法一蹴而就。公司技术合伙人平日就需注意拓展在技术圈的人脉，居安思危，就像小时候都读过的蚂蚱和蚂蚁的寓言故事，不要等到过冬(需要招人)时才想起储存粮食(拓展人脉)。

当然，拓展技术人脉并不是见面交换名片“打个哈哈”那么简单的事，否则这事交给负责商务拓展的人就足够，不用劳烦本来就不很善于言辞、很难自来熟的技术合伙人。因为工程师都是桀骜的，他们拜服于技术水平、技术视野、项目能力，而非三寸不烂之舌。虚的东西他们也许表面迎合，但内心会有自己冷静的判断，或许很难产生认同感。唯有技术相关的讨论，甚至真枪实弹的代码，才能戳中他们的G点。工程师往往先对人认可，然后才会对项目认可。而这种对人的认可，在一次次交往中，才能逐渐形成。

曲线救国，聘用实习生来达到获取人才的目的。通过在水木社区等学校论坛中发布信息吸引大三下学期或者研二的学生，然后利诱之。一般大公司在实习生层面都有公司制定的统一标准，人家能给120/天，你就给150/天;人家给150/天，你就200/天。一个月算下来并不多太多但能捞得一块璞玉。其实学生找实习和找工作的心态是不同的：去大公司实习意味着一个萝卜一个坑，施展不了才华，学不到太多，但去创业公司，只要技术老板靠谱，就能获得很多成长;学生找工作则求稳、求高薪，成长性方面有人考量不多，毕竟走向社会面临房子、车子等很实际的生活压力。只要肯下功夫，就能找到不错的苗子。

人和人之间就怕没有交集，有交集后一些事会好办很多。实习生一旦开始工作，如果技术合伙人重视并加以培养，通过手把手教带出感情、通过做项目让其认识到公司伟大的愿景，那么实习期结束，一份合理的薪水将其留下的概率要远远大于一份高额薪水拿下一个校招学生的概率。

其他还有一些路子，比如尝试一些新出现的招聘平台，使用LinkedIn和心仪的人“眉来眼去”等。总之，技术合伙人要把自己的技术魅力和人格魅力全方位使用，招人困局才能够逐渐破解。

面试是个技巧活

招人时面试是个技巧活。如何在最短的时间里对面试者有最全面的了解，这非常考验面试官的能力。初期团队规模还小时，技术合伙人当仁不让是面试的把关者。

面试的目的是收获人才，而非展示“我比你强”的优越感。有些面试官以将对方问倒，甚至激怒对方为荣，还美其名曰为“压力测试”。我不喜欢这种做法——我希望面试时尽可能让对方展现其最大的能力。所以一开始我会将氛围轻松化，然后问一些基础性的问题及简历中感兴趣的点，一点点发问、深挖。基础性的问题不大容易靠作假和背题就能涵盖，即使碰巧背到了，再给一些上下文问得细一些，就能露出端倪。比如很多应试者难以讲清楚lock-free、wait-free的概念和应用场景，即使勉强讲出来，再让其描述如何做一个lock-free的queue，他也多半会卡住(甚至不大会反问我使用的场景，在我提示只用实现single producer single consumer lock-free queue后，也无法继续下去)。在我看来，基础扎实大于工作经验。因为工作经验是可以混出来的。

面试时多些开放性的问题，多让面试者进行场景的描述，然后据此提后续补充问题。比如：你解决过的最困难的问题是什么?如果让你来做XXX，会怎么考虑?

面试时还不要忘记给面试者机会展示自己真正的实力——有时面试官的问题对面试者来说可能是偏门。问得差不多，在心里有初步定论后把话语权抛给对方：“刚才问了不少问题，有没有哪些是自己的强项但问题没有涉及的?可否分享下?”

最后别忘了笔试。毕竟招来的人是来做事而不是侃侃而谈的。我一般会给出简单的题目(包括一个项目)，让对方回去尽最快速度完成。完成的代码要求健壮、有测试例;项目还需要在Heroku上能部署出一个可运行的版本。什么?没接触过Heroku，那正好是考察学习能力的机会……

我不喜欢在纸上做出的笔试。白板上我也只看伪码和架构图。真正的代码要用计算机写出来，能运行、有输入输出、有测试。拿到交出的代码后，我会先看测试例是否充分，是否考虑到各种边界条件、exception、corner case，然后手动输入几组测试数据，看是否crash，之后才看代码。代码写得逻辑是否正确、是否干净整洁、是否健壮、是否有注释、是否符合PEP8(针对Python)等。

只要面试官有足够的创造力，笔试能够玩出很多“花活儿”。我一般不会让面试者当场做题，而是请他们回去完成。这样做出于三方面考虑：

现场笔试时间有限;

选择一些对方可能没用过的library让其在项目中使用，考察学习能力;

如果对方最终没有提交代码，不是他对公司不感兴趣，就是能力有限。如果对方做得很棒，又能对自己的代码细节解释清楚，会是很好的团队成员。

如果最终只有一个招人名额，但有多个面试者都很不错，举棋不定时选那位思维最清晰缜密的人，怎么判断思维清晰缜密?

表达能力——把一件事情说清楚明白的能力;

写作能力(现在很多人都会写博客，博客里的文章能反映出来写作能力)。

留人

招聘只是获得人才的第一步，接下来就是尽可能长时间地留住人才，为公司所用。能留住人的第一要务当然是公司有足够的吸引力，比如公司业务蒸蒸日上，收入水涨船高;或者不赚钱但处在开疆辟土、攻城略地的阶段;再不济起码要有各种故事、各种预期以及可能的美好未来。如果这些都不具备，所有可能的利好还都出尽，那留得住人只能靠创始人的人品了。

人品

创业团队和一般公司的团队不同，创业公司创始人的人品可以有非常强的感召力。

有个很俗的段子说“男人四大铁”，虽然粗俗，但却在理。2011年我离开Juniper创业时，即使我跟自己的团队振臂一呼谁愿意一起走?绝对没人愿意。因为公司的同事相敬如宾，合作再愉快也总隔着层纱——写个邮件还要琢磨着我用惊叹号是不是过分了，要不要“补个妆”，发个笑脸?所以经理人品再好，感召力也一般。而创业团队则不同，一起编码到半夜、吵需求吵到面红耳赤、打飞盘打到咬牙切齿——这和“男人四大铁”段子里说的一起同过窗、一起扛过枪有几分神似。也许以后男人四大铁还会加一个：一起创过业。

这也是为什么那些人品不错的创业者，即便在山穷水尽时还有人不离不弃。人品代表了很多方面，我前老板Frank曾说NetScreen的成功，“财散人聚”是其中一条重要原因。这里财散人聚就体现出人品的一个方面：不贪。创始人如果戒贪、弃嗔、不痴、摆低姿态、不轻慢别人(不慢)、做事坚决果敢(不疑)，那就是人品好，别人也愿意跟随。

提供发挥和成长的空间

在提供合理报酬的前提下，员工为什么会留在某个团队?无非是个人发挥和成长的空间。对社招的工程师来说，发挥的空间很重要;对应届生或实习生来说，重要的则是快速成长的空间。了解这种诉求并正确应对，才能为留住人打下良好基础。

如果在大公司待过，就会发现在大公司有不少有能力但郁郁不得志的青年才俊。只要给个舞台逼出潜能，做事都是顶呱呱。可惜戴着“金手铐”锐气被磨尽，天天在邮件群里、会议堆里穿梭，以至于迷失了自己。这样的人如果不慎被你捡个漏，加盟了你的创业公司，那么让其充分发挥能力，找到适合他的舞台非常重要。很多公司都说要为员工提供“没有天花板的舞台”，但其实真正做到的没几个。

应届生和实习生往往是等待雕琢的璞玉，需要下大力气培养。很多创业团队认为“时不我待”没空培养，其实未必。我的亲身体验是：他们学习的热情是非常高的，为了完成一件事，可以不惜代价。

给应届生或实习生培训时，工作相关的内容不要有所保留。有句话说得好：如果缺乏必要的帮助，员工的失败是老板的失败。我一般会从架构讲起，使用哪些组件，这么选择(或妥协)的原因何在，然后一点点过渡到代码。要强调的是平日里要不厌其烦地回答他们的问题，哪怕问题显得非常“naive”——take it easy，因为“人不naive枉少年”啊。

有人担心实习生若掌握太多公司核心代码，实习完就走人，这是杞人忧天。且不说进公司都要签NDA(Non Disclosure Agreement，保密协议)，就算没有NDA，一家创业公司还挣扎在生死线上，“核心”是什么也未必清晰，实在没必要忧虑这些不着调的方面。信任是双向的，人事任用上必须用人不疑，包括对实习生。当然，必要的权限措施是需要的——但那是针对不同的角色，不是针对某个人。

一旦实习生进入状态，提供一份合理的薪酬，他们毕业后留下来的概率会非常大。毕竟，你有好几个月的时间展示个人魅力、公司愿景、所做产品的价值。如果这样都留不下，那就算提高薪酬强留，也没多大意义。

进行情感投入

感情是个微妙的东西，很多时候是能够起决定性的因素。没事找个员工一起喝杯咖啡闲聊，谈谈人生、理想、读书等，就是为感情银行里注入新的投资。作为一个老板，最好能够对团队里每个人(或重要员工)的家庭、情感、生活等有较细致的了解。都说感情一半是处出来的，一半是聊出来的。虽然大家朝夕相处，一起写代码，一起Debug，一起Hackathon，但没有深入聊过的感情总是“欠临门一脚”，无法坐实。

情感投入可以说是细水长流，是基金定投。这份投入必须是发自内心、不计回报的。遇到重大变故也无须打出感情牌——人对了，投入够了，该有的就会有;否则，即使打出感情牌，也无济于事，还可能伤了相互的心。

本文作者陈天(Juniper北京研发中心高级工程师，十余年防火墙系统软件的开发及团队管理经验。曾作为技术合伙人创办在线旅游网站途客圈)