当你运营一家公司时，需要时刻考虑公司发展中的大事：我们能完成季度目标吗？我们的工程师称职吗？产品能准时发布吗？我们的产品有没有质量问题？我们的银行账户有没有足够的钱？

但是如果你只盯着这些“大事”，往往会给公司带来巨大的伤害。想要做好这些“大事”，最佳方法还是关注好工作中一点一滴的“小事”。

比 方说，你很担心这个季度的销售，于是你就每天给销售主管打两次电话，询问最新进展，并希望通过这种做法给销售部门一种紧迫感。但是实际上，你每天打的两次 电话只会让销售主管一天中的这两段时间没法专注于本职工作。而且，过度强调本季度业绩，可能会迫使销售负责人隐瞒实情，找各种理由为没有完成计划做辩 解。

他们的这些借口进而会导致一系列新的问题。比如，他可能会说：“为什么我们没有完成这个季度的任务？因为我们没有从产品部门得到足够的支 持。”于是你又去把产品部门负责人臭骂一顿，他会回答：“什么？如果销售副总没有得到足够的支持，那他当时怎么没跟我说？”在这个过程中你根本没有解决销 售问题，反而激化了公司内部矛盾。这种矛盾反过来会影响到下一季度的销售。

关注公司发展中的大事并没有错。但你需要避免直接对这些 问题做出反应，而应该把大目标分解成几个具体的小问题。比如当你担心季度销售目标完不成时，可以给几个客户打打电话聊一聊，看看产品销售是不是出了什么问 题；你可以去调查一下销售人员是否经过适当的培训？看看销售环节中产品陈列、灯光、与竞品的对比方面是否存在问题？当你对这些问题有了充分的了解之后，就 可以制定出比较切实可行的方案来改进销售。这些措施可能对本季度销售的作用有限，但是长期来看会有利于公司的发展。

同理，如果你非常担忧工 程团队的工作状态，把他们叫过来批评一顿，说他们不如其它公司工程师那么出成果是无济于事的，你的埋怨只会让团队成员认为你小看了他们。你所应该做的是花 更多时间了解他们的工作，跟进每日进度，找出拖慢工作的真正原因，是开发环境的原因还是小组间沟通出了问题。这才是行之有效的方法。

这种理念适用于公司各方面的工作。你可以设定一个远大的目标，然后把这个目标细化成一件件小事，分配给合适的人，最终逐步完成它。

我以前的老板Jim Barksdale常说，我们对公司的所有认知来自每个成员的贡献和与顾客的意见。作为CEO，你需要聘用合适的员工，为公司的发展指出清晰的大方向。但在具体的日常工作中，还是应该脚踏实地，完成每一项细小的工作，最终大目标的实现也会水到渠成。