公司招募人才必然会思考这样的问题，该招多少人合适？该在什么时候招人？今天就来谈谈这个问题。

有些创业者会把公司人数的增长、规模的增速当作一件比较荣耀的事情，但其实过快的增长会给企业带来很大的压力。

人数增长并不一定能够带来真正的业务增长，因为员工多同时也意味着成本的增加，这里的成本包括经济成本和管理成本。公司的CEO在关注业务增长的同时，也要关注人员的增长，更重要的是要关注人员质量的增长。

有这样一个有意思的案例：

2011年阿里巴巴的人力资源部门认为：根据阿里业务发展的规划，今年要新增12000名员工。马云当时给人力资源总监下了一个命令，说今年只招2000个人。结果，即使只招了2000个人，业务照样保证了百分之百的增长。

2012年，人力资源规划认为要招2000个人，马云又直接把人数砍到了500个；结果同样地，当年的目标超额完成。

所以，如果我们是CEO或者创始人，在决定需要增加多少人的时候，一定要三思而后行，要确保招进来的每一个人都是我们需要的。

单纯依靠招人增加业绩是一种低效的增长方式，一旦人员招募的指标被冻结，人们就会去想办法通过其他的方式去提升业绩和效率。

那我们到底什么时候招人、招多少人会比较合适呢？

我们把招人过程分为两步:

1. 前期储备
2. 正式招募，迎接进入

对于一个初创型公司，储备人才是管理者每天都要做的事情，不能等到人手紧张的时候才考虑招人这件事，人员充足的时候又抛之脑后。

因为好的人才不定会按照我们的需求出现,他出现的时间点可能是偶然的、随机的。

所以我们需要不断地去留意，不断地去观察，避免错过需要的人才；储备人才是一个应该放入日常工作的事项，但是正式接收人才进入团队的时间则需要把握。

初创公司得以迅速补充人手以配合企业发展的前提是：前期人才探索和储备工作做得到位。这些人才应该早就在管理者的储备里,随时都可以让人才立刻入职并开展工作。

所以这两步要配合使用，才能发挥出最优效果。

进人要与公司战略和业务发展相匹配：公司发展是一个螺旋上升的动态过程,公司需要的人力也随之会发生变化。公司的业务上升了一点，然后发现人手不够了,于是增加了新员工,推动业务又上升到一个新的高度。在新的层次上人力又不够了……

人力需求和公司发展二者之间永远是这样一个过程。

那么，在什么情况下，我们真的需要增加人手呢？

第一种情况：能力不足

面对现有业务，依靠现有人员的能力，最多只能满足50%到75%，这个时候管理者要考虑从外部引入一些更加有能力的人来弥补现有的空缺，带领这块业务去发展。

第二种情况：重复劳动，负担过重

员工在能力上没有缺口，但在重复劳动的时候，现有的员工承担的工作达到了他现有的时间负荷的1.2到1.5倍。

这个时候，我们需要考虑的是立刻增加人手，而未来这个方面的人手可能也会被机器人替代。

另外，有些时候我们感觉到团队内部存在疲态或懈怠，从外部招募一些人员加入，能够带入一些新的灵感和文化，对激发组织的活力也是有帮助的。

在具体的招募策略上，不论是一个新的公司或是早期团队，还是一个发展成熟的团队，针对两种不同的发展目标，我们一般都遵循两种不同侧重的战略战术。

第一类目标是指某个人才是公司未来的高管和核心人才，从公司发展或团队发展的角度来说，这个人我们一定要拿下，因为他对公司未来的发展非常有帮助。

此时,需要采用的方式就是第一类战术，即人盯人的战术，用三顾茅庐的方式去把最优秀的人才拿下，这样的故事比比皆是。

比如在美团创始初期,美团CEO王兴对当时在阿里集团,后来成为美团公司COO的干嘉伟,采取的便是多次的人盯人战术,最后成功把他吸纳过来。

那么，第二类战术是什么呢？

一个公司的管理者,更广泛的人才招募方式是建立雇主品牌和价值观。

我们可以通过各种各样的方式去建立品牌，让外部对于团队和公司有一个良好的认知。

这种认知包括对公司优良文化体系的认知、对公司良好竞争机制的认知，还包括公司对员工关怀度的认知，最终让外部关注到成员的工作过程和他们的身心健康。

通过这种雇主品牌的建设，管理者将有效地吸引更多元化的人才加盟。这就是我们在战术上侧重于更广泛人才引进的第二类战术。

关于这个部分内容，还需要公司管理层提升的观念是：在新型雇佣关系下，我们在需要人手的时候，特别对于一些非核心岗位的人手，招人可能往往并不是我们的唯一选择。

而未来可能会有越来越多的人不受雇于某家公司，个体与公司的关系从雇佣变成了合作。

#专栏作家#

倪云华，公众号：倪云华新知，人人都是产品经理专栏作家。十年跨国管理咨询顾问，曾服务普华永道、IBM全球咨询服务部，为华为、海尔、腾讯等公司提供咨询服务，多家创业公司管理顾问。著有《共享经济大趋势》。

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