随着业务迅速发展，团队规模快速扩张，怎样让新同学快速融入团队，让团队文化顺利‘传承’，让迅速扩张的团队平稳走出震荡期进入稳定期？笔者以下的小建议，希望能有所帮助。

首先，主动出击

新人关怀

给他/她温暖，回想下当我们进入一家新的公司时，心中多少总是有一些期待和幻想，希望被关注、‘照顾’，也会担心有一些不成文的规定自己不知而不小心触犯，所以新人刚入职时的关怀是非常受用的（潜台词：‘洗脑’也很受用）。

具体可以有：

• 一封简单但真诚的部门/小组欢迎信；
• 一个较为全面的入职引导（包含公司、部门的，能到小组的当然更好，内容可能有：工作中需要安装的工具软件，各部门小组所需权限及如何申请，职能部门特殊工具权限，以及公司部门和小组常用地址等）；
• 安排一个mentor(导师)为他/她指引以及有问题时可以咨询。

看似不复杂，实际做好、做细并不容易。特别是第三点，如果只是指派了名义导师，实则无任何责任和义务，没有一些标准那就是拼人品了，mentor制中适当的责任义务规范/条目是有必要的。

培训体系

不同产品/项目类型，团队大小以及成熟度不同，培训体系的大小和建立难度以及方式也会不同。但无论怎样，有和没有是有本质差别的，特别是对于那种业务快速发展，团队快速扩张的情况，本身团队已经忙的人仰马翻拼命赶进度，在新人的身上基本没有时间精力迅速响应的情况下，较为完善的培训体系显得更为重要。

而现实的情况可能是越忙越不重视，越不重视其实中间的浪费成本越大，新人和老人的感知程度也会很差，建立相适应的培训体系是有必要的。

• 一般公司层面的培训体系都会有，基本会包含公司介绍、人力资源方面及行政方面的介绍。
• 这里可能要重点说的是部门或产品层面的培训：产品/项目内容介绍及星辰大海、组织架构、部门成长历程、部门流程规范、基础业务知识培训及专业培训，专业培训是指不同职能的专业培训，如技术团队的代码规范、架构设计等。销售团队的合同规范、销售话术、标准阶段流程等。

要建成体系就要有闭环，不能只授，特别是专业知识需要验收，可能是考卷、可能是演示。当然对讲师及内容的反馈也是需要的。整个系统也可以采用敏捷思维，小步快跑，而不是建立一个庞大而完善的部门产品培训体系。

可以看得出要建立这套培训体系并不容易，而且业务发展的越快，内容更新的速度也越快。并且不能每来一个人就这么走一槽，所以文档、视频等多种形式的沉淀是有必要的，然后面授（相对来说有一定成本）结合部门新人人数情况一段时间做一次即可。

以上看似都是对新人工作上的指引和教育，实际它一定程度体现了产品项目团队的成熟度，而且过程中蕴含着部门/小组的工作和思维方式，这些看似不‘实’的东西却在日后的工作中有着潜移默化的作用。

其次，用心观察、正向引导

接下来要说的就比较软性了，在主动出击之后实则要看团队在实际工作中的情况如何。如果新人和老人对半开，甚至更多，而且之前的团队文化不够深入稳定，很有可能被‘颠覆’产生新的文化，这也未必是件坏事，或许产生了更适合团队持续发展的文化，只是当下可能需要一定时间成本的磨合沟通。

在这个过程中重点要先做的是观察。观察团队的工作方式、沟通方式和传达出来的思维方式。

• 对于有问题的地方一定要注意引导，在事发当时就一次性的纠正这很重要。具体的形式则需要你自己衡量，当然好的原则就是对事不对人，但具体如何处理也是一门学问，需要你根据自己团队的实际情况做选择判断。
• 而对于好的行为也不要忘记公开性的给予肯定，这对团队的正向引导很重要，让大家知道我们在鼓励什么，也同时让大家知道其实每位同学我们都有关注，不要担心默默无闻。肯定的方式当然不会有纠错方式那么谨慎，但要注意不要被用烂了，让大家觉得没有含金量，甚至无所谓。

所以说观察这个环节软性的东西会较多，而且要求我们需要花时间精力去观察团队在过程中的行为点滴，这个说起来容易做起来真心难！因为不光是你愿意花时间精力就能get到它们，每个人的时间精力都是有限的，而且不同时间段会把精力放在不同的重点上。

所以要获取这些信息不光是你花时间精力用心去主动获取，很多时候更可能是被动获取，你需要‘建立’这样一个系统，让信息能push过来。

这个系统可能是通过一个虚拟团队，可能是职能主管或者其他，这跟你目前团队的规模以及实际团队现在的氛围文化有关。

总结起来这些实在普通的不能再普通：主动出击+用心观察+正向引导。

这也是智者们常说的：简单的背后往往蕴含深刻的原理，而且往往不易达成。

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