如何人带出来，怎么把人用得尽心尽力，我想这是每一个主管、总裁都比较关心的事。就目前而言，全球都在讲自动化，作业自动化，销售自动化等等……什么都可以自动化，却从来没有人谈过人力自动化。今天我们就来说说人事自动化，如何让员工自己动起来。

先仔细想下，之前我们叫做“人事管理”，现在我们突然间改变成“人力资源管理”，各位想一想这是进步吗？我认为这应该是退步！

人不是资源！人是运用资源的主体！人具有人性、情绪、自主性。这也是管理存在的必要原因之一。

那什么是人性呢？

人性就是阴阳，阴阳本身就是最大的冲突（叶茂中老师冲突战略中冲突的本质来源）。感兴趣可以去了解了解阴阳思维….

朱熹也在《四书集注》解释《中庸》第一句：“天命之谓性”，是这样说的：命，犹令也。性，既理也。天以阴阳五行化生万物，气以成形，而理亦赋焉，犹命令也。

什么是情绪？

情绪是对环境的反映，包括内在与外在环境。

所以把人当作人看，这是我们一个最基础的认识。人事管理真正应该是人的事务的管理，我们管的应该是事务，而不是人。因为人你一管他他就很抗拒、容易问题百出。

我们是透过人去把事务办好，这样才叫管理，不要把人当奴隶看，也不要把人当工具看。

以上这些基本的观念搞清楚之后，那我们再来谈谈用人的极致是什么？

把一个人用到他自动自发、心甘情愿，把所有事情都处理得很圆满。而不是做完就算了，因为后面不能有问题冒出来，这才是用人的极致。

人力自动与被动，其效果完全不一样。一个人自动起来的时候他非常积极，乐于工作，自己发现问题，自己解决，而且不求功劳，他会认为这是我应当做的。

人其实是很喜欢自动的，因为人拥有自主性！

为何领导却总感觉员工都很被动呢？

• 因为你没有造成他自动的环境；
• 因为他心里不愿意；
• 因为缺乏好的领导

如何才能让员工自动自发呢？我们要向《孙子兵法》学习。商场既然如战场，带员工与带兵又有什么区别呢！全世界最会带兵、最会带人的就是《孙子兵法》。

日本人把《孙子兵法》用在销售上面，我们不反对，但那只是一个小部分而已。《孙子兵法》真正的奥秘在哪里？在于用在人上面！

我们要像《孙子兵法》学习俩个层面：

• 一是以人为中心；
• 二是以水为学习对象。

分成俩个部分讲解，今天我们来来讲解如何以人为中心。

以人为中心，孙子提出四治。

治心：治理员工的心

我们先提出一个问题：治是什么？

治作为我国文化中经常提到的一个字，简单的说治就是治理的治，广义的说治就是活用自己所拥有的利基，然后把对方引导到我所希望的那个方向，我所要求的地方，发挥我所希望他们的意志。

科普一下：

如果以西方管理的话，我要给员工施加压力，给他若干的规范，提出一些标准，强迫员工来完成我预期的目标。所以他们是非管人不可，而且是管住员工的手和脚。例如：工作分析出一个员工正常情况下一个小时做60个，然后60就是标准，不管你愿不愿意，都得给我做60个。这是标准化管理，也是泰勒的科学管理。

这样的话，为了达成工作效果，所以员工都搞的很紧张、很劳累，因为时时刻刻都存在压力。而如果当一个员工是心甘情愿的话，他是完全没有压力的。

所以我们要记住，主管不要去管员工的手和脚，我们要管住的是员工的心。手脚在这里可能心不在这里，所有的工作意外都是心跑出去的结果。（西方的很多心理学家也开始参与管理要管心，可惜的是他们抓不住心在哪里）

如何治理员工的心：自己安定，待“敌”混乱；自己沉着，待“敌”浮躁；自己情绪稳定，凡事谋定而后动。

比如当我们发现员工情绪不稳定的时候，我们不要抱怨，其实这才是对我们最有利的，员工的火候是不如我们的，所以他才会不稳定。这时你要做的是自身情绪稳定，待“敌”而动。你不急，你的主管就会着急。你不问他，他就会问你，这样主管不就自动了。

一定不要自己昨晚想了很多一夜不睡着，第二天一早把所有主管都叫过来，那所有人都是被动，你一发号施令他们就是被动。我们要做的是等待主管主动找上门来，第一个来的人是最自动的。后来的你就要去问他为什么到现在这个时候还不声不响，要去提醒他。养成这种自动的习惯。

即使碰到非常急的事情，也要像上面一样。自身安定、沉着、情绪稳定，让主管去慌乱，他就会动起来，他就会过来主动向你追求答案。因为给别人的交代和工作毕竟是他要去做的。

自己沉着，主管就会浮躁；自己浮躁，主管就很沉着。这也是阴阳变化的道理。

老实说老板没有不着急的，但你不能表现出来。要让大家都动起来你才是真会动的人，而不是你一个人动起来，那样的话是最累的。由个人带动团队，团队表现老板才越轻松。而后适当给予关心，关心就等于把员工的心关起来。关怀导向，这就是治心。

治力：治理员工的力量

如何治理员工的力量呢？

利用地形，待“敌”来攻；以逸待劳，以饱待饥；利用形式少用权力，谆谆善诱不费力。

治力就是利用形势，谆谆善诱，形势是比人强的。《韩非子》说形势，《六韬》《孙子兵法》也说形势，那什么是形势呢？

打个最简单的比方，高速公路要下高速的时候，如果一百多码的速度冲下去、多危险。如果我们在下高速的支道旁贴满着“请减速”的大字，司机就会减速吗？

不会。而如果我们造一个大弯道，司机不减速也得减速。这个“弯”，就是形势。

领导需要多造势，少用权，权用着用着就没了。讲个具体的办法，比如三班倒换班的时候，这是造势的绝佳时期，你平时规定员工做多少员工多数是爱理不理，而这时是可以造出员工不得不如此的形势，谆谆善诱之。

领班可以把第一班做的成绩有意无意的，中国人有意无意是最有用的，用粉笔写在地上，员工好奇就会去问那是什么？

哦，那是上以班做的成绩。激起员工”争强好胜“的心态，而不是你去要求他，你要求他他心里不愿意，人那么拼命干什么。

什么叫做生产力，生产力就是我愿意。我愿意，生产力就高，我不愿意，生产力就低。

会教小孩的妈妈都是妈妈对你没什么要求，只要你好好表现就好了。小孩就会想那要好好表现到什么地步，妈妈说没关系。没有关系就是有关系，小孩就拼给你看。这叫诱敌自动，谆谆善诱。

我们比较需要注意的三点是：

1. 员工能做的主管不能做，要不员工会认为既然你这么喜欢做，我不和你抢好了。
2. 员工能说的，主管不要去说。
3. 员工能想的，自己不要去想。或者自己想了，不要说出来，让员工讲出来，我们只是启发。

治变：如何让员工自动的变

治变：不正面冲突，出其不意；自己立场先稳定，造成情势引导员工变动。

兵法讲，不要和“敌人”正面冲突，尤其是敌人阵地非常良好的时候。诱导“敌人”自己变动的话，需要出其不意。

让基层员工变动是很难的，因为照老规矩去做，他很省事，他比较熟练，每次变革需要重新适应，对其而言是劳累。所以基层都是比较抗拒变革的，意见比较多。

所以当“将领”宣布变革的时候，第一不要和员工去正面冲突，站在员工的立场去分析员工所担忧的事项，例如：新的机器、做法员工会不会习惯；变革完之后会不会裁员等；我们需要给予员工保障，让他不吃亏，甚至还给他一些小的便宜，比如新的变化将来对你以后的工作是更有利的等。

不吃亏，又能得到好处，员工自然就会动心。当他自愿改变的时候，变革的形成那就会非常快。而且事后他还会找出道理、理由来支持自己，这时我们给予赞同与褒奖就可以了。

治气：诱导员工士气到最有利的方向

治气：对方士气旺盛，退避；对方士气低落，攻击；多用正气、阳气，维持正常士气。

讲个很简单例子，比如叫一个人调动职务，或叫一个人多做点事情，不要一早把他叫来。因为这个时候是他精神最好的时候，抵抗力最旺盛，你和他谈这个你一定输。我们要做的是等到下班了，他已经精疲力尽，然后把他叫来，来来来，进来泡个茶喝喝…

每个人的情绪都会起伏，对方情绪不好，退避、按兵不动；对面情绪好的时候，就很容易取得成果。我们只需要多数时候能够维持住员工的正常士气就可以了，比如加班过后偶尔这班休息一下，偶尔停一停把工厂清洗清洗、机器整理整理等，生产力会更高。

而且需要注意的是员工士气不能过于高昂，激励不能过分。就像轮胎一样打气太足就会爆掉！真正培养人才的公司是，即使公司利润很高赚很多钱，也不会发超出行业内特别高的工资与奖金。而是会多请一些人，使员工的工作轻松一点，并且给予时间与支持让员工去学习、进修。

结语：

“兵者，诡道也”。说的是动机很纯正，然后来有一些花样，就好像偶尔搞点形式的东西并没有什么不好，关键是动机纯正，真正的把事情给处理好。而不是我们想整人、耍阴谋诡计之类的，但凡历史上耍阴谋诡计人的都死的很惨。

第一篇“以人为中心”提出的四治我们就讲完了，后续我们会继续和您分享如何“以水为学习对象”。

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