如果单纯的依靠“堵”或者“疏”，是无法对员工进行有效的管理的。想要管理好员工，我们需要让员工产生自我激励。所以，员工管理，别学大禹。

如果员工每天早上按时打卡上班，工作到深夜才下班，是否能证明他们已经专注于工作，丝毫没有偷懒了呢？

不能。

不知道你有没有见到这样的员工（你肯定见过）：

• 拿着手机刷微博，刷朋友圈，刷抖音。每天在观察其他人美好的生活。
• 刷各种网页：天涯、知乎、猫扑。哇，里面的故事真的好有趣！
• 离下班还有半小时，但是员工已经开始讨论晚上去哪里吃夜宵了。

有研究表明，员工平均每天会浪费2个小时的工作时间，这其中还不包括午饭和午休的时间。如果按照8小时的工作时长来计算，每个员工平均每天有1/4的工作时间没有在工作，而是在闲谈、看网页、发呆等等。

很多公司已经注意到这个问题，他们采取了很多办法来管理员工，希望通过一些手段来提高员工的工作效率：

有的公司采取“堵”：断网，收走手机，制定规则，禁止在上班期间聊天，等等。而有的公司采取“疏”：让员工自己安排工作时间，避免在工作期间打扰员工，为员工安排专门的娱乐时间，等等。

然而，这两种行为都没有办法有效的管理员工。

笔者先在这里证明，为何这两种方式都是低效的。

一、为什么不能靠“堵”

美国心理学家麦格雷戈提出了X理论：员工是厌恶工作的，他们会想尽一切办法来逃避工作，尽可能的选择最偷懒的方式来完成任务。他们对于公司的未来漠不关心，不愿意主动承担起任何责任（也就是中国古代的性恶论）。

因此，有些公司以X理论为蓝本，提出了“胡萝卜加大棒”的方式。

制定了类似这样的规则：

• 上班玩手机，罚款50元。
• 上班时聊天，写检讨。
• 不按时上班，扣除月考勤奖金。

然而，偷偷摸摸玩手机，悄悄的聊天，一不小心睡过头的员工，反而变得更多了。

为什么呢？

心理学家曾经做了一个实验：家长在上班时，将小孩放在日托中心。因为种种原因，某些家长在接小孩的时候迟到了。而日托中心的处理办法是：对这些家长进行罚款，结果，迟到的家长更多了。

这里面的原因很容易理解：家长迟到了，他们本来内心还有内疚之情，这种内疚之情会减少他下次迟到的可能性。但是一旦实施了罚款措施，家长的内心活动就改变了：“反正已经交了钱，迟到就迟到了呗。”

当一个人犯错后，他必然需要找到一个纠正错误的手段。这里，日托中心就和奉行X理论的公司一样，认为惩罚就能让家长守规矩。这种方式，只能让本来拥有内疚之情（内部纠正）的家长，变成了靠罚款（外部纠正）来纠正错误。而正是这种外部纠正，让家长放弃了自我检讨的机会。

“那么，我们停止采用惩罚，靠员工的自觉来促进员工按时上班。”

刚才那个日托中心，和你的想法一样。罚款措施执行几周后，日托中心取消了迟到罚款。那么，家长会因此重新感到内疚么？

不会！实际上，取消了罚款后，迟到的家长数量再一次增加了。

这是因为，日托中心之前就将家长定义成为符合X理论的人。那么，家长们也潜移默化的将自己定义这样的人。那么，即使再之后想要改变态度，也变得非常困难。

所以，对于公司来说，如果在一开始就按照 “懒惰”，“推卸责任”的方式定义员工，那么员工也会逐渐将真的变成定义中的样子。

那么，我们在刚开始制定规则时，就给予员工充分的自由，怎么样？

二、为什么不能靠“疏”

美国心理学家麦格雷戈（没错，还是刚才那位）提出了Y理论：人会将工作看做和休息，娱乐一样自然而然的事情。大多数人都愿意承担责任，并且为公司的未来而付出努力（也就是中国古代的性善论）。

有些公司（特别是新的网络公司）遵照Y理论对待员工，希望能促进员工的积极性，制定这样的规则：

1. 给员工提供温馨舒适的工作环境。
2. 安排员工定期举办聚会。
3. 让员工自己制定计划执行。

然而，这些方式仍然不能起到很大的激励效果。

不对啊，谷歌就是这样的啊！他们的员工非常有积极性，也愿意为公司而创新。

我们看看下一个例子：

心理学家做了一个这样的试验：有两个班级（A,B），A班的学生需要依照导师在开学前的安排，定期上交论文（堵）。而B班的学生在开学前，自己制定一个上交时间的安排表，论文上交时间只需依照安排表即可（疏）。

最后的结果是，A班的学生平均成绩远好于B班。

为何在这里，“堵”却比“疏”更加有效呢？

很多人观念中的“堵不如疏”是来自小时候学过大禹治水：大禹的父亲鲧因为选择“堵”住源头，长达9年治水，最终以失败告终。而大禹选择了将洪水“疏”到无人区，所以最终治水成功。

你看，从大禹治水里面可以看出，在管理员工中，疏比堵更加有效。

我们重新梳理一下大禹在治水时的思考模式：

• 告诉水流危害性，让它自己停止泛滥：不可行，水是无机物，听不懂。
• 堵住水流的源头：不可行，父亲就是这样失败的。
• 将水流疏导到无人区域：前两个办法都不行，所以只能用这个办法了。

因此，大禹才最终选择了“疏”。

那么，在管理员工时，为何我们跳过了第一个最有效的办法？我们的员工是无机物么？？？

不同的员工，都有着自己不同思维方式。一味的依靠外界的管理，很难去让员工产生持久的动力。我们需要利用有效的内部驱动，让员工产生自我激励。

“那么我们应该怎么做呢？”

笔者在这里，提供四个解决办法：

1. 利用期望理论

很多人在初高中时代，肯定都有这样类似的经历：在上课的时候昏昏欲睡，挣扎着学习课本上的知识。晚上躲在被窝里，看着《哈利波特》，《斗罗大陆》，《小时代》。整夜兴奋的睡不着。

如果按照刚才的X理论和Y理论来讨论的话。在阅读教材时，我们是X理论性格，在看小说时，我们是Y理论性格（这里也证明了，单纯利用X理论和Y理论来判断员工是无效的）。

为什么都是读书，我们的性格差异变化如此之大？

心理学家弗鲁姆提出了期望理论，将调动人的积极性分三个部分：

1. 努力是否产生绩效。
2. 绩效是否获得奖励。
3. 奖励是否达成目标。

我们利用期望理论来分析一下：“为什么我们不能积极学习，却能积极看小说”。

当我们在学习时，一旦出现这三个问题其中的任何一个，我们就很难去认真学习下去：

1. 认为自己天生很笨，不论怎么努力，都无法学好（努力无法产生绩效）。
2. 平时认真学习，但是老师不喜欢我（绩效无法获得奖励）。
3. 老师很公正，但是我对于这门课没兴趣（奖励无法达成目标）。

然而在看小说时，我们的期望就会变得很顺畅：

1. 只要看小说，就能记住剧情（努力可以产生绩效）。
2. 剧情看的越多，对于下一章的期待就越深（绩效可以获得奖励）。
3. 当对下一章的了解越多，感觉到的放松与快乐越久越多（奖励可以达成目标）。

喜欢看小说的人应该会发现，当我们看完小说的最后一章时，总会有一种“遗憾”的感觉。这就是因为，这本小说已经没有下一章了（绩效无法获得奖励），而我们就无法再次通过这本小说获得快乐。因此，对于这个小说的期望也就降低了。

所以，员工不努力的原因，我们也可以利用期望理论进行一下分析：

1. 有人是因为能力不足，无法胜任这个工作。
2. 有人是因为不会处理人际关系，无法和上司好好打交道。
3. 有人是因为志不在此，无法对当前的工作提起兴趣。

所以，我们如果想要给予员工正向的激励，就可以利用期望理论，对每个员工进行具体分析，应用不同的手段进行激励。

要一个一个分析员工，这个方法太复杂了，有没有简单一点的？

2. 提升成就感

如果 “人命关天”是世界上最重要的信条，那么工资最高的三种职业应该分别是：战士、消防员、医生。

然而我们知道，这三种职业的工资平均工资都处于偏低水平，那么为何？

1. 战士会十年如一日，在苦寒之地守卫边疆。
2. 消防员不顾一切，冲入火海营救被困人员。
3. 医生坚持数十小时，在手术台上坚持手术。

这是因为，他们拥有着无与伦比的成就感：“保家卫国，救死扶伤”。而这种内在产生的成就感，激励了他们去严格的执行任务。

我们可以举一个身边经常发生的例子：尽管工作完全相同，以志愿者身份参加动物保护组织的成员，远远比每天得到150块钱的动物保护组织员工更快乐。

这是因为，当我们进行一项辛苦的工作时，我们总是需要一个理由“为何而做”。由于志愿者没有外界的金钱奖励，所以他们必须去思考：“我这个事情做了有什么意义呢？对了，可以保护小动物，看见小猫小狗非常信任我，依偎在我的怀里，是多么有成就感的事情啊！”

而当志愿者变成了员工后，外界金钱带来的奖励，就成为了推动他工作的主要动力。那么，那种工作而产生的成就感，反而被金钱给抵消了。

（当然，笔者在这里并不是支持一味的学习美国的“消防员志愿者化”，而是强调于成就感对于员工的重要性。）

这也是为什么有些职业，例如脱衣舞娘、入殓师、保姆等等职业，工资远比战士、消防员、医生高。就是因为他们必须获得额外的金钱，来抵消对自己工作的自卑感。

我们公司的员工天天在流水线上工作，我们也没办法提升他们的成就感嘛！

3. 提升金钱奖励

金钱奖励看起来很容易理解：给员工多发工资，发高工资。这种方式相信大家已经很熟悉了。但是实际上，单纯的依靠发工资，绝对不是最有效的方案（不信的话，想想上次涨工资后，员工的热情持续了多少天？）

因此，现在的很多公司采用的都是浮动工资的方案，即基本金加计件/绩效。这样的确产生了很强的激励作用，极大的提升了员工的积极性。

然而，浮动工资方案也会有不同的适用情况，要注意到各种浮动工资方案都有自己的缺点，例如：

1. 计件工资：如果医生每治好一个病人获得一次奖励，那么他们会故意规避疑难杂症。
2. 绩效工资：员工会依照绩效评估表工作，而不是真正的服务于客户。
3. 技能工资：员工关注于学习新技能，而不是提升公司利润。

因此，浮动工资方案也需要按照员工的性格特点和岗位的工作特性来区分，不能依照“因为别的公司这么做了，所以我们也这么做”的方式来安排。

“如果我们有钱，当然就会考虑这么做啊，但是我们钱不够啊！”

4.“人情环境”代替“市场环境”

春节到了，你和妻子决定今年在岳父岳母家团年。

餐桌上，摆满了各式各样的大餐。岳母忙前忙后，花费四个小时的精心准备，看起来都是你最喜欢吃的菜。你和岳父交谈甚欢，从时事政治，聊到未来发展。外甥女在忙于摆弄自己的iPad，而小姨子也在逗弄你的儿子。看起来这个团年饭，会过的无比的愉快嘛！

团年饭整整持续了2个小时。酒足饭饱后，你站起身来，清了清嗓子，掏出了自己的钱包：“妈，这餐团年饭倾注了不知道您多少的心血，我希望能够由衷的感谢您！您觉得5000够不够？不不不，我觉得应该给您8000！”

明年的团年饭，你可能只能一个人呆在家中默默的吃冷饭了。

为什么明明是想要感谢岳母，激励岳母在未来做出更加美味的团年饭，金钱激励却在这里失效了呢？

这是因为，我们在社会上的关系处理时，将不同情景分为了“人情环境”和“市场环境”。

在人情环境中，我们满足对方的需求后，并不是需要即时回报的：我们帮朋友搬家，并不是为了马上让朋友过来帮我们搬家。在公交车给老人让座，也不是为了让小孩给我们让座。在这种情况下，我们是想要获得“帮助对方的愉悦之情”。

在市场环境中，我们就希望马上获得回报，并且对于未来对方的态度并不抱希望：正如与我们平时的工作相似，如果没有工资，员工是不会去工作的。

那么，如何在不违背市场环境的情况下，为员工适当的添加人情环境呢？

我们先看一个例子。在照顾小孩时，并没有哪个夫妻会这么区分：“一三五，丈夫换尿布，二四六，妻子换尿布。”他们的运作模式往往是这样的：为家庭付出较多的人，会得到另外一个人的表扬（口头表扬、小礼物、按摩等等）。

因此，对于员工来说，得到合适的表扬也是无比重要的。这种表扬，可以来自于公司社会地位提升，年度优秀员工评选，员工成就展示等等。让公司与员工的关系，建立在人情环境和市场环境的双重基础上，才能让员工获得“我是为公司的利益而工作”的积极想法。

但是，一定要注意到，人情环境极易变为市场环境，而市场环境无法转变为人情环境。

举个例子：

如果你需要人免费帮忙搬沙发，大家往往都很乐意帮忙（人情环境）。但是如果你提出“谁帮我搬沙发，我给他1块钱。”这时候就不会有人愿意帮忙了（市场环境）。

如果你还想着重新变回人情环境：“好吧好吧，那我不出钱了，谁能免费帮我搬沙发么？可以获得我的一个感谢。”

结果可想而知。

如果想要维持稳定的人情环境，必须将人情环境和市场环境严格区分开来。并且一旦养成人情环境，就不能轻易改变其中的规则。还有，欠的人情迟早是要还的。

因此，如果单纯的依靠“堵”或者“疏”，是无法对员工进行有效的管理的。想要管理好员工，我们需要让员工产生自我激励，那么我们可以采用下面四种方式：

1. 利用期望理论
2. 提升成就感
3. 提升金钱奖励
4. 人情环境代替市场环境

#专栏作家#

卤豆干，微信公众号：卤豆干，人人都是产品经理专栏作家。90后英国博士在读。让我们用科学的手段，找到合适你的商业模式。

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