敏捷管理经常被谷歌、亚马逊、微软等很多领先的公司作为管理创新和产品开发的一种方式。

当前，为了更好地参与市场竞争，很多公司正努力推进一项迅速而彻底的转型，从层级制结构向更敏捷的环境过渡。一些公司，如澳洲银行业巨头澳新银行，此前已做出明确承诺，将会采用敏捷原则，而Zappos等其他一些公司则已经走在组织转型的最前沿。

为了成功转型为更敏捷的组织，企业必须对实现敏捷转型的领域和方法做出明智抉择:他们必须决定在哪些领域遵循敏捷的原则和思维模式；在哪些领域运用敏捷的问题解决方法，从而动态地应对战略和组织挑战；在哪些领域更加正规化地部署全方位敏捷模式，包括自我管理型团队。

贝恩公司认为，企业不应当力图在所有领域均采用敏捷方法。在很多职能领域，包括工厂维护、采购、电话销售或者会计，更传统的结构和流程或将实现更低的成本、可复制性更高的成果以及更具可扩展性的组织。

先全面梳理各个职能部门以及公司运营模式的各个环节，再决定应用敏捷手册哪些部分，一些深层的思考是必须的。这也意味着需要找到一种方式，使组织的敏捷和传统领域有效配合、推进运营。这些都需要时间。

面对企业从传统模式到敏捷模式的复杂转型，领导者可以首先采取这样一项举措，即在最高领导层首先实现敏捷。

实现敏捷的高管团队对某些事情的处理方式会有所不同。基于与这些团队的合作经验，我们建议那些想要变得更为敏捷的高管团队采取如下举措：

一、对待办事项进行优先级排序

在企业层面，可以把公司的举措视为一些待办事项，就像软件开发员把未来产品功能视作待办事项一样。由公司领导团队对待办事项按重要性进行优先级排序，然后按顺序一一处理，直至完成。在增加新举措时，对企业待办事项重新进行优先级排序。这种做法有助于维持工作重心和速度。

一家由525名员工组成的软件公司Systematic于2005年开始采用敏捷方法。在向所有软件开发团队推广敏捷方法时，公司首席执行官兼创始人迈克尔·霍尔姆开始担心自己的领导团队会阻碍进程。因此在2010年，霍尔姆决定把这支由9人组成的高管团队作为一支敏捷团队来运作。

最初，团队每周一召开一次1-2小时的会议，但是他们发现决策速度太慢。因此，他们决定每天上午8:40召开20分钟的站会，讨论成员前一天做了什么、今天需要做些什么以及他们在哪些方面需要帮助。

打算采用这种做法的高管团队必须只专注于少数几件事，并且从基于日历进行规划的流程转向持续的、基于问题进行规划的流程。在史蒂夫·乔布斯运营苹果公司时，他的一大优势就是坚持只专注于公司最关键的重点工作。正如沃尔特·艾萨克森在《乔布斯传》中所述：

乔布斯掌控公司之后，每年都会带着他最优秀的100位员工进行一次外出集思会。活动最后一天，乔布斯会站在一块白板前问大家：“我们下一步应该做的十件事情是什么？”大家会互相争论，让自己的建议上榜。乔布斯会把这些建议写下来，再划掉那些他认为较为愚蠢的想法。几轮辩论下来，整个小组将最终确定这十项事项的大名单。最后，乔布斯会把列表后七项划掉，然后宣布：“我们只会做这三件事。”

不仅高管层的关注重心需要做出改变，传统的年度战略规划周期也必须辅以实时的基于问题的规划，以便更加动态地分配资源。

有时，战略、竞争对手的行动和及时的响应无法完全协调一致。受到决策速度的困扰，Textron和Cardinal Health等公司几年前开始转向连续性的规划流程。这种规划流程能够确保资源被用于逐步发展的优先事项，远离那些日渐次要的举措。

敏捷举措的动态性本质还要求企业高层设计新的工作方式，维持意见统一和企业层面能见性：例如，通过大家都能访问的看板，把整个公司的指标联系在一起，并通过汇总各个团队的指标，得出公司层面的指标。

二、创建小型团队解决优先事项

可以创建一支富有才华、在层级制结构外运作的小型团队，解决公司的首要优先事项。批准这些团队运用敏捷的方法和流程，在耗费精力且进展缓慢的传统流程和决策层级制度之外进行运作。

爱彼迎、Spotify、谷歌、亚马逊和微软等很多领先的公司均以敏捷作为管理创新和产品开发的一种方式。自主管理型团队，加上限定的等级制和官僚制，是此类组织模型的显著特征。

百威英博有一支采用高度敏捷工作方式的高管团队，虽然成员们在采用这种工作方式之前可能并未研习过Scrum（敏捷框架）；这种方式是由公司领导层的风格和文化所决定的。

首席执行官及其领导团队在同一张桌子上办公。大家在一个非正式的、官僚主义弱化的环境下，跨职能合作并快速解决问题。这意味着没有人需要召集特殊会议，问题也无需经过多个各自为政的职能部门分别处理后，再集中上报给公司高层。这种管理方式大大提升了决策速度。

三、为各项工作制定时间表

划分小块的集中时间（通常是1-4周）完成工作任务也能加快决策速度和公司整体的新陈代谢。当你从基于日历的方式转向连续性规划流程时，便会发现这种做法非常奏效。

将边测试边学习的技术运用于客户和内部利益相关者，有助于企业留取精华，摒弃糟粕，用最少的可行方案快速解决问题。这种快速、以假设为中心、实时的测试系统为团队提供及时的建设性反馈，加速解决方案开发。

没有公司比亚马逊更重视速度。日常实践中，亚马逊大量运用白皮书，帮助管理团队专注于关键性决策。在会议一开始，每个人先花一段时间默读白皮书，然后就各项提案的价值展开充分讨论，不同的决策有不同的处理方案。

首席执行官杰夫·贝佐斯认为：

很多决定都是可逆的、具有双面性的，他们的决策流程就不需要投入过多精力。对那些决策而言，即使你做错了又何妨呢？

提升决策速度和落实时间框架的一个关键因素是在采取行动之前确定适合的举证责任。我们看到过很多表现不佳的公司，它们的经理犯下的最大错误并非不能解答高管团队的每一个问题，因为即使有了这些问题的答案也不能改变决策。

贝佐斯说过：

当掌握了70% 左右的信息时，你就可以做出决策了。如果等到掌握了90%的信息再做决定，大多数情况下可能已经晚了。此外，不论是哪种情况，你都必须善于快速发现并改正错误的决策。如果你擅长修正路线，决策失误的代价就没有那么高昂；相反，行动缓慢肯定代价不菲。

尽管很少有领导团队的高层愿意全盘接受以上想法，但正有越来越多的公司愿意采用这些做法。要让这种变化持续并逐层渗透至整个组织就需要对领导风格进行变革，从命令与控制转变为以信任为基础的模式。对于领导者来说，这意味着学会放手，依靠下属团队提供正确的答案。

Spotify和谷歌等公司已经完全掌握这些概念：Spotify遵循“松散结合、紧密对齐”的原则，而谷歌则采用宽松的管理幅度。如果不齐心协力，这些行为变革就不会发生，但是我们认为，所有思维开放、有才干的高管都能掌握这些新的领导技巧。

敏捷及其带来的决策速度始于公司的最高层。以敏捷方式领导他人和做出快速决策的高层领导团队会很欣喜地发现，组织内较低层级的人员会模仿这些行为。如果你在管理层培养了一批思维模式正确且管理方法敏捷的领导者，就可以通过公司最稀缺的资源——即全体员工的时间、才能和精力，实现价值最大化。

作者：韩微文，贝恩公司全球合伙人、大中华区总裁

编辑：曹惺璧，公众号：中欧商业评论（ID：ceibs-cbr）

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