对待工作要有创业般主人翁的心态，但是具体待人处事要有职业经理人的专业方式。

最近有个朋友找我诉苦，P6，她新转到一个部门半年多，刚去的时候一个人负责整个部门的一些探索型项目，一个人边做调研边做规划边还要推进落地。最近其中一个项目成为了整个部门19年最重要的创收方向，项目本身难度巨大，牵涉的团队巨多，模式巨复杂，又没有任何基础，需要完全从零开始，项目KPI和时间压力又一下子紧张起来。

她扛不住了，但是没有做出成绩，又不知道该不该跟老板要人。最后的结果是，其他项目分拆给其他人负责，她一个人专攻最重要的这个创收项目，等模式验证后可以考虑给她加人。

她遇到的问题是，负责的项目是团队最重要的项目，众所周知项目难度也是极大的，跟老板汇报完，老板敲定要做，而且规定时间必须要上线，但就是不给人，不投入资源。

了解完她的情况，我觉得非常奇怪，项目方向是老板的KPI方向，老板也认定必须要做成，但为什么就不愿意投入资源呢？

我分析，难道是老板对她不够信任，想让她自己先探索和验证一下模式？那也不应该，老板自己最紧迫的KPI方向上，不会放一个不信任的人来做，她最后验证不成的话，老板这段时间也就不好挽回了。后来细聊之后才发现可能是她跟老板汇报工作和争取资源的节奏和方式不对。

跟大家分享一下我的工作观——对待工作要有创业般主人翁的心态，但是具体待人处事要有职业经理人的专业方式。

问题出在哪儿呢？

问题出在她跟她的资源方（老板）没有做好沟通对齐和资源争取。

怎么说呢，我这个朋友吧，她的工作态度和热情是毋庸置疑的，投入度非常高，各种调研和规划都是亲力亲为、事无巨细，业务能力也非常的强，不然也到不了P6。最近几个月，几乎没有休假，一到周末约她出去，她都说要梳理工作，做好规划。我相信她自己梳理得已经非常清楚，也有非常详尽完善的调研、规划和进度把控了。

但是，她做的这一切，可能也就仅限于她，现在加上我，这个过程中没有其他人知道，更没有人去帮助她。项目的成败，最后也会完全取决于她自身的业务水平和资源协调能力。

我的建议是一定要让你自己的项目，得到更多更高阶的人的关注和投入，这样，你项目的成功几率会大很多。你的老板是你最可能也是最应该争取到的高阶人力，所以，跟直接上级，甚至是汇报线上的所有老板做好汇报沟通和资源争取，非常有助于你项目的成功和你自身的提升。

我帮她做的分析：

第一，应不应该要人这个问题

在这个工作岗位上，目前你的唯一目标就是这个项目要做成，那你要做的事情就是动用一切资源和自身能力去达成这个目标。那要更好的达成这个目标，你跳出来分析一下，你一个人累死累活全负责这个项目跟至少再要一个人，你们一起去完成，这两种哪个更有利于目标达成？

她的答案是，还是得有人协助她，她可以抽出时间，做更多的思考，这样能更好的完成项目。然后再说，你这个项目在团队内，是不是优先级最高的项目，如果团队有资源将决定这个项目的成败或者进展，应不应该优先投入？答案，是。

第二，应该怎么去争取人力呢？

其实你老板在这个项目上，跟你的目标是完全一致的，那就是要做成做好。基于一致的目标，其实争取资源的基础就有了，只是在具体操作上还需要一些技巧。

要解决这个问题，我们先来看看应该跟老板保持一个怎样的沟通节奏和沟通目标。

沟通目标上，我觉得有两个层次：一个是事务性汇报，就是将要做的事或者做了的事情清楚明了地定期汇报就行；另一个是思路对齐。

思路对齐非常重要，尤其是中层及以上的同学，越往上，这块的要求就越高，占的精力也越大。那就是要跟你的老板定期汇报你对于自己工作的理解和落地的思路和规划，有些甚至可以讲一下你最近的工作状态和困难疑虑，邀请你的老板跟你一起来解决。

因为通常你的KPI会是你老板的KPI分拆下来的，所以他也会对实现目标有一些思考和规划。如果你不定期汇报，一来，他会认为你不得力，没有帮他分担工作。二来，也比较容易出现你做你的，最后跟他计划的不一样，你白费力气。

所以从工作思路、状态到具体每一步的做法、难点和进展都要按一定频率和节奏跟老板去做汇报和沟通对齐。最好是你自发主动地去保持一定频率的沟通。这样，老板会觉得你非常的积极主动、靠谱放心，也愿意为你投入更多的资源，帮助你去实现自己，完成目标。

我发现，很多同学最容易忽略的就是跟老板对齐工作思路和落地计划，常常他们会自己去想去考虑，琢磨，却很少写出来，然后正儿八经地拿去跟老板沟通对齐。我朋友也提出来，她会认为自己的想法或者方案不成熟、不完美，不敢或者不好意思去找老板聊。

我急的拍大腿，没有完美的员工、没有完美的方案，只有前进中的员工和正在完美的方案。老板对你的能力是全世界最了解的，可能比你自己了解的还客观真实。如果不是，那就是你自己还没做好跟老板的对齐和沟通工作。

所以，你有什么好害羞或者遮掩的呢，一定要自信大胆地展现自己，同步方案，这样才能及时地利用牛逼的老板去帮助自己和项目成长和完善啊。

通常来说，正常的公司和团队都会有一些机制来保证上下级之间的信息对齐。比如说：各种报，日报、周报、月报；然后各种会，日站会、周会、月会、季度会等等。这些现成的机制，有心人是可以好好利用的。

相信有很多同学都对这些机制嗤之以鼻，或者忙的时候就将繁化简，不够重视。仔细分析一下，你会发现一个很有趣的现象，对于一些养老式同学，他们认为，这些不过就是走个形式，千篇一律，这周周报把上周的拿来改改就成啦。

而那一些对于工作特别投入的同学居然也会犯同样的错误，原因可能就是自己已经很投入工作了，这些形式上的东西就无所谓啦，然后不够重视，最后投入产出不成正比，从此一蹶不振，这类同学比比皆是。

我想说的就是，磨刀真的不误砍柴功，而且这些真的是事半功倍最直接的部分了，所以真的要重视起来。不说成为那种天天只会写花哨PPT的表功婊，至少不要让自己因为沟通不够，浪费自己的努力，输给自己都看不起的人。就只是要求自己实事求是地做好应该做的沟通和对齐， 不卑不亢，就事论事地汇报工作，努力成长。

讲完这些原理和思路，我给朋友最直接的建议就是：

• 首先，将目标拆解后做好的项目调研、计划和进展，有条不紊地跟老板进行定期的同步和请教；
• 然后客观冷静地跟老板一起分析和讨论，为了更好地达成目标是否应该补充资源。
• 也可以俏皮可爱地跟老板请教，从他的角度和层级是否有更好的方案和计划。

我相信这样以每天、每周、每月的频率进行沟通和汇报，你的目标和思路会跟老板对的特别齐，遇到困难的时候，争取资源也能水到渠成了。如果早点做这些，我在想，可能她一开始辛辛苦苦经营的其他业务也不会拱手让人，而是招募一些同学在她下面协助她一起做了，这样自己和自己的业务范围和团队才能慢慢壮大起来啊。

本文由 @徐紫默momo 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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