忙到今天，总算暂时空闲下；闲下来也思考下，总结一下东西，让自己后面的路走得更加顺利些。

回顾过去的5个月，我从来没试过如此频繁对接产品运营人员。同时也是这段时间的频繁接触，让我明白他们的思维方式和思考角度，并结合产品经理岗位属性来思考这两个不同职能下的人员，如何在工作上实现友好合作，实现利益最大化，并擦出火花！（你此时想歪了，别不承认了！）。

有人和我说“面试产品经理的时候就吐槽运营，面试运营的时候就吐槽产品”，严肃地说这句可能只是笑话！但是我真的开始明白这样说的原因了！有个比较low的词——撕逼，用得上。悟出得道理，鄙人吹吹。

那么大家会问，产品经理和运营打交道，会出现什么样的问题呢？我一一说来，说得不对，轻点喷…

1. 职能定位的交集矛盾。产品经理作为产品负责人，对整个产品的UI设计、功能架构、需求定义和取舍起到决定性作用，而运营人员往往站在自身的角度提出某些功能需求。
2. 直接目标不一致问题。产品经理最为直接的目标是做出一个符合用户体验，逼格高的产品，而运营人员的短期目标往往只在乎能否达到上级下达的KPI任务。
3. 对技术、对互联网认知差异。相信这个是最普遍存在的，产品经理往往是对技术对互联网认知比较深入的人，而产品运营门槛特别低，同时不需要直接和技术打交道，很多专业术语，对技术的理解能力，表述都是不专业的，特别是女性产品的运营者，情况尤其严重。
4. 跨部门沟通的成本相对较高。不同一个部门往往意味着更高的沟通成本。在一个没有合理制度和流程下的公司，情况更为严重。

以下是鄙人总结的一些经验之谈：

一、明确流程的确很重要

高大上点说，规范的流程就是一个公司的法律。无论小公司大公司，流程真的很重要！不要和我扯什么影响效率，流程的出现就是为了提高效率的；如果因为有了流程导致影响了效率，那就是这个流程有问题！回去改！

那么说回正事，为什么需要流程呢？

流程作为一种组织行为规范，让每个不同职能的员工有章可循，做事情才能可控可受。如果运营和产品对接的时候，不按照流程来，弊端很明显：容易只关注运营层面，缺乏产品介入需求；导致用户体验效果下降，易用性大打折扣。同时技术人员对接起来往往会更为困难，最终效果不理想。

博主曾经就遇到过，运营童鞋直接找技术设计提需求，不经过我的。最后搞到技术设计来投诉需求太难懂无法理解啊。所以这个流程也需要产品经理进行引导确立，技术和设计经历过痛苦肯定是会听你的，呵呵。

二、产品规划决策权需明确

产品经理作为产品整体设计功能的负责人，决策权是必须有的，也无可厚非的，当然这里可以指产品部门。如果你的公司不是一家纯粹的互联网公司，而是转型过来的，会有这样的问题：运营经常随意提需求，要求你务必完成，你又没办法拒绝，又担心被人投诉。

这些涉及到跨部门权责的，应该由部门主管进行领导推进，确立产品经理在需求决策权的地位。注意，这个时候，运营人员往往会认为你在剥夺权利，所以应该在老板的认同下，与对方进行有理有据的沟通，明确让运营知道：你的需求可以提，但是需要经过产品经理的调查研究确定是否需要做。

三、引导运营需求进行归纳汇总

大家都比较清楚，运营工作相对是比较杂的，产生运营需求只是其中一个职能。这往往导致了产生需求的不确定性，不连贯性和随意性。往往这个时候作为产品经理，是蛋疼的，会觉得无尽的需求；事情做了很多，但是好像没什么效果和成绩。所以产品需要引导运营做需求的归纳汇总，指定阶段性的需求列表等。

但是这不是意味着产品经理就不需要做归纳了，产品是更专业的产品汪，理应把最后一道关卡，进行需求确认（决策）和确定优先级。

四、加强与运营的协调沟通

沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。沟通的目的是为了让信息对等，让运营人员能更好理解产品经理的想法和理念，对于日常合作非常有利。

举个例子：产品规划了一个利于运营的功能，但是运营并不知情的话，便会无法充分发挥运营功能的作用；也不能让运营体会到产品经理的良苦用心。而产品经理必须进行有效的沟通来实现运营方对产品的认同，这些需要下功夫去重视。同时需要学会换位思考，了解运营人员需求的出发点和目的性，才能形成良好的互动。

另外尽量避免进行单纯的口头沟通，结论等应该形成文档，必要时候需要明确沟通结果双方的责任。

事实上职场冲突不可避免，心态要正才能妥善解决冲突，多余又很简单一句话：大家都是打份工而已。

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