“烧不死的鸟是凤凰，我们就是要从游击队到正规军”

——华为任正非

老付最近新接手了一个家居后项目，成立即将满2年，运营团队10来人，按照项目成立时间以及产品用户规模、业务订单量级来说，算是已经跨过了产品最艰难的导入期，需要从冷启动时期的粗放式运营进化到发展期的精细化运营。

虽然做好了各种心理准备，但是现实遇到的挑战和问题还是比预想的要多，从正式接手到撰文的20天里，本人遇到了哪些问题？又是怎么通过5招让一支运营团队焕然一新的呢？

• 问题1：运营部门有名无实，整体不受公司重视，士气低落，怎么破？
• 问题2：每个人都不知道自己是干嘛的，怎么破？
• 问题3：要么做领导交代的事，要么不做事，怎么破？
• 问题4：你交代给我做的事我会做，做的怎么样我不管，怎么破？
• 问题5：我只做好我的事，别人的事和我无关，怎么破？

问题1：运营部门有名无实，整体不受公司重视，士气低落，怎么破？

这种问题在从导入期到发展期的互联网公司特别常见，说到底就是在冷启动期间，多半依靠市场或者营销部门负责用户拉新和业务增长，迫于项目真伪验证及生存压力，整个重心都需要快速进行拉新和推广。

运营部门则基本承担着提供市场活动策划、线上品宣推广、数据统计分析、产品需求调研的配合工作，是名副其实的“配角”。而因为早期无力搭建系统的运营体系，更导致了运营工作的无序和随机，这些都为后来的运营部门有名无实，不受重视埋下了伏笔。

本人新接手的这个项目就非常典型：运营做活动就是为了应市场要求；做社群就是为了帮业务部门找乙方；做自媒体是为了帮市场做品牌……能感受到每个成员的无力感。在刚进去的第一时间，和团队的成员一对一沟通过程也印证了这个问题的存在，同时也导致了问题2和问题3的出现。

怎么破？

（1）确定当前公司整体目标中运营工作的重要性并反复告知

互联网运营如行军打仗，讲究的是“一鼓作气，再而衰，三而竭”，作为团队管理者，你需要及时确定当前公司整体目标中运营工作的重要性并反复告知大家，否则不仅仅失去的是士气，更是对自我价值的认同。

本人就从目前公司年底整体目标——完成订单数上逐步分解出计算等式，从而推论出哪些工作是只能运营去完成的，并在晨会周会等场合反复告知。

（2）明确跨部门协作规则并严格遵守

任何牵涉较大工作量的跨部门协作都需要先找管理老大并按实际情况排期。简单的说，不是其他部门任何人都可以随时过来临时安排事的，你可以提，但我要按照紧急重要优先级以及手上已有工作来决定什么时候给你做。

（3）选择1-2件马上能出成绩的工作项，带着大家打胜仗

最好的团队激励就是带领大家打胜仗，针对项目实际情况，本人选择了SEO、广告投放及活动策划作为起手式。在这20天内，SEO的百度权重从0到2；自然流量日增长500+；广告投放的数据测试专项工作让发单成本（即CPS）降低26.3%；运营北极星指标增长26.9%。同时，还策划落地了一场线下活动，一个线上系列活动。

（5）定期开展团队内培训学习及分享会

《赢在中国》央视知名制片人王利芬说，她如果创业一定要建立一个学习型组织。学习型组织不仅能提升团队整体战斗力，更是除了文化、愿景、收入（通常创业公司都不占优势）之外，保持团队稳定性的核心竞争力。

目前已经给团队进行了4场以增长黑客为主题的分享课，后期将会以两周为单位进行内部轮岗主题培训分享会。另外，要去了解每个成员的不同诉求，例如团队内有个成员一直对SEO有兴趣，就让她重点参与到SEO工作中，从而让个人发展和项目发展形成共振效应，也增强了能动性和稳定性。

问题2：每个人都不知道自己是干嘛的，怎么破？

还记得来的第一天和团队成员一对一面谈的时候，问及你现在是做什么的时候，至少有一半人给我的答案是“我也不知道，就像打杂的”，这个问题其实就是团队成员角色不分，职责不清。很多问题都是组织的问题，组织就是让平凡的人也能干成不平凡的事。

怎么破？

（1）制定部门人员架构图，明确岗位职责

在第一天做完人员面谈，发现这个问题在这个团队如此严重后，本人在第二天一早就初拟了一份部门人员架构图，真的是第二天一大早！因为这个问题实在是太重要和紧急了，同时，也是作为新官上任的你提前向人资报备人员招聘的好时机。

（2）结合公司大目标，制定运营整体北极星指标

关于这点不用多说，熟悉老付的朋友都知道，老付一向认为运营能力首先体现在如何科学合理的制定目标。如上文所说，针对年底整体目标——完成订单数上逐步分解出计算等式，得出了运营的年度北极星目标，除了平时不断提醒成员外，甚至还将钉钉、微信群名都做了更改：

（3）根据运营整体指标，明确各人岗位职责及对指标影响

结合上述1,2点，将运营整体指标和人员架构做对比参照，并标注岗位职责，针对岗位人做面谈，强调个人指标对团队指标完成的影响比例。这一点制定完成的同时，也对团队各岗位重要性和贡献值梳理了一遍，能对岗位薪资调整、绩效考核做出参考。

问题3：要么做领导交代的事，要么不做事，怎么破？

在没进这个项目之前，老付一直以为问题3在国企出现的多，后来发现很多创业型社会企业也会遇到，背后的深层次原因就是缺乏主观能动性和独立思考能力或者带头人。想想也容易理解，主要是因为大部分创业型企业受限于规模、资金、培训。

个人经验来说，从规模上看团队管理，50人以内大多靠的是创始人个人领导力；50-100人靠的是高层集体领导力和基本的管理及激励体系；100-500人靠的是规范的管理制度、严格的考核流程、完善的培训体系，在管理上要充分弱化个人对组织的影响；而超过500人的团队则需要文化愿景和价值观的统一了，而现在很多观念认为应该从团队之初就建立文化和价值观，也是为了以终为始。

怎么破的方法我和问题4一起提出。

问题4：你交代给我做的事我会做，做的怎么样我不管，怎么破？

这个问题是个常见问题了，本人的经验就是：管理大框架上要用“人本恶”、单人单事则用“人本善”作为出发点。

简单的说就是，制度流程考核设计上要充分假设人本恶的前提下，怎么去维持团队的高运转；而在执行过程中，则要充分懂得信任和授权。而不懂授权也是管理新手经常犯的错误，有兴趣的可以参考老付以前写的《怎么才能做好团队管理｜方法论加模型案例（附常用管理模型、人员架构图）》。

问题3、4怎么破？

（1）规定管理固频动作，通过过程发现问题

如上文所述，在进入团队第2天就交出人员架构图的同时就一起提出日常管理固频动作，主要是为了规范工作习惯，例如每日撰写工作日志、晨会（夕会）、周总结、分析报告等，要注意：千万不要把管理固频动作做成形式主义，要把这些活动作为了解进展、发现问题、提升管控的手段。管理者就是要同时做望远镜和放大镜，另外，通过日志的回复、晨会的互动、总结的回顾、数据的分析，也是做人员激励、内部凝聚和结果负责的动作。

（2）建立考核机制并公开，把握好正负激励的节奏

无考核不管理，考核的目的是让外部优秀的人带动内部聪明的人，大浪淘沙、优胜劣汰。这个项目之前运营团队整体的考核是模糊和浅尝辄止的，正如问题4所述：管理大框架上要用“人本恶”、单人单事则用“人本善”作为出发点。不要让一个组织的运转依赖于个人的不确定性，而是要通过建立公开公平的考核机制去减小个人的不确定性风险。

不过有个小技巧就是，在进入新团队的管理者，要把握好正负激励的节奏和度，什么时候奖？怎么奖？什么时候罚？怎么罚？都需要审时度势，“管理是一门艺术”，关于考核可以参考《怎么才能做好团队管理｜方法论加模型案例（附常用管理模型、人员架构图）》。

另外，要敢于大胆的奖励和惩罚，并适当的做人员淘汰，华为不是强调“用人要一茬一茬的用”吗？不同的产品周期人才模型要更换，不过前提是做好人才储备和备份，常见的备份方式也有上下备份、左右备份和前后备份。

（3）通过拟定SOP文档规范流程

本人一直认为，大公司小公司的典型差别之一就是“凡事是否都建立了SOP”，这就是所谓的“组织力”。SOP（Standard Operation Procedure），即标准作业程序。是指将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。SOP的精髓，就是将细节进行量化。

而建立SOP的目的就是让正确的人正确的做正确的事。无论是丰田的精益生产、华为的铁三角、BAT的内部SOP流程都是为了达到这个目的。这20天里，通过自己撰写一个完整的线上活动策划方案来针对线上活动、直播专项做了SOP文档规范，让团队流程学习从先僵化再优化最后固话。 

问题5：我只做好我的事，别人的事和我无关，怎么破？

这是典型的没有团队意识，记住：“人在一起是聚会，心在一起才是团队”。互联网行业，特别是运营，需要的是抓细节、强执行，讲的就是一个团队配合。如果你的团队中上述4个问题有2个都存在，那么可以初步判断问题5也应该有。

怎么破？

上述解决4个问题的办法也同样适用于问题5，此外还有以下几招：

（1）建立初期要身先士卒，做战场上的头狼，而不是高高在上的指挥官

这点对于建立初期培养团队意识、建立团队凝聚力非常重要，没有什么方法比管理者自己以身说法更有效了。有活儿身先士卒，带领大家一起上，既能积累一线经验、发现问题，又能充当粘合剂，粘起整个团队。

（2）成立项目小组，对组成员集体考核并自循环

可以针对运营专项工作成立作战小组，同时拉入成员进行分工协作。不过要注意的是，管理者带领战斗过几次上正轨后，就应该慢慢退出，利用SOP规范让组内成员自行摩擦、磨合、协作，你要做的就是监控结果和从结果中发现问题、帮助解决。

（周末晚上加班为做直播活动全体做手工）

（3）倡导分享机制，主动分享、共同学习

团队意识即分享、协作、共存，上文提到过建立学习型组织除了提升整体能力水平，也是为了培养团队意识。从热点运营事件到某个单点解决技巧，应该养成成员间乐于分享和主动分享的学习氛围，跳跃同事成为战友并肩前行。

总结

上述就是这20天内通过解决5个实际团队管理的问题，让一支运营团队焕然一新的分享。总结团队管理的16字口诀就是“先说目标，再定规矩，安排对人，正确做事。”

接下来，还会从产品改进、运营提升的角度分享实战心得，希望对你有益！

#专栏作家#

付如涛，微信公众号：老付说运营。人人都是产品经理专栏作家，14年互联网运营专家，原武汉婚嫁网创始人，曾先后在太平洋电脑网、明源软件、烽火科技等大型上市集团担任运营管理工作。

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