很多产品经理在拉需求评审会的时候，往往发现自己被怼得很惨，并且需求也没有得到认可与支持。本文认为，这一现象的原因其实在于产品经理没有利用好心理学上的“承诺一致性”。

你有没有遇到过这种场景，自己苦思冥想，设计了一套产品方案。开开心心地拉需求评审会议进行沟通落地，但是会上大家各种吐槽炮轰——吐槽产品方案不合理、技术无法实现、相关部门未参会等等，要求回去重新整理下，下次再开会。你各种辩解，但依旧无法说服对方。这种场合非常尴尬，效率也很低。

在旁人看来，会觉得你经验不足，考虑不周全。但你自己可能会觉得非常委屈，明明自己认真思考了，用心整理了，他们还这么不配合，这些人的态度也太差了。

但这其实不完全是经验的问题，很多老鸟也会遇到类似的情境。况且，仅靠产品经理一个人也没办法想清楚所有的细节。当然，这很可能也不是配合态度的问题，其他部门的人只是就事论事提出观点，并没有进行人身攻击，这是他们该做的事情。

真正的问题出在，你没有利用好心理学上的“承诺一致性”，没有提前与大家通气并达成一致，所以临到评审时，才出现各种不一致。

承诺一致性

以前我们有一篇文章，讲过认知失调的概念，承诺一致性就是认知失调的一个应用场景，即人们会尽可能保持承诺和行为的一致性，避免出现认知失调的压力。

心理学家发现，仅仅是让人提前签署一个微不足道的请愿书，就能让更多人心甘情愿在房前竖起一个硕大的“小心驾驶”告示牌，不惜挡住自家房子的正面视线来支持公益。可见承诺给人的巨大影响力。

类似的，如果产品经理提前跟各方沟通好，拿初步方案去请求大家确认，获得大家的初步认可后，再召开需求评审会议。这个时候承诺一致性就会发挥作用，不会遭遇激烈的反对了。当然，如果初始方案本身有漏洞，在沟通时就能获得很多的建议，足够在评审会议之前修补了，这样也能规避掉很多的坑点。

当然，要保障承诺一致性的效果，有一些注意事项：这些承诺得是当事人公开进行的，并且是自由选择的。

• 如果是迫于外界压力，不得不承诺，这种情况下人们就会归因到外界影响，而不会引发认知失调。例如老师要求上课讲小话的学生写保证书，以后再也不讲小话了，这种策略的效果就很一般
• 如果是私下进行的承诺，影响面不大，也就不会带来强的认知失调压力。一旦公开发表言论，这种公众压力就会迫使人言行一致。很多教育产品，让用户分享自己的学习宣言和打卡记录，就是利用了这种心理
• 文字的承诺，会好于口头承诺，因为文字毕竟是留下了证据，将来可以追溯，这样的压力会大于口头承诺

一些企业在管理销售人员时，通常会让销售自己给出业绩承诺，并且公开宣讲，事后还要记录在案，这背后就是在利用承诺一致性。一旦销售人员给出了承诺，他们就会尽全力实现这个目标，避免自己被打脸。

如何开需求评审会

理解了以上原理，我们再来看看，如何避免需求评审被怼。

会前

如前文所说，我们在有了初步方案时，就应该跟其他项目伙伴沟通，一方面从他们的角度看有没有漏洞，另一方则主要是为了获取认同。提前通个气，能减少很多不必要的矛盾。尤其是如果有些同事比较在意流程时，这样做能大幅提高需求评审的通过几率。在这个过程中，如果能获得一些核心支持者，甚至是领导的肯定，那么接下来的项目推进，就会非常轻松，在遇到争议性较大的议题时，这一点会非常有效。

会中

因为提前沟通的存在，所以大部分同事是赞同这个方案的，整体气氛会比较积极正向。这种环境下，其他一些你没来得及沟通的同事，也会受到从众效应的影响，接纳这个方案。如果会议内容是有一些争议的，你之前所获得的核心支持，就会起到奇效，他们会帮你站台，推动着会议向你目标的方向前进。当然，会议过程中，你的表达方式需要传递信心，所以尽量说得坚定、清晰。

会后

如果会议定的方向大家没有问题，这个时候就需要确定项目排期时间了。这个时候承诺一致性又有发挥空间了，如果对方只是口头回复你时间，那大概率是会延期的。如果想提高准时性，最好的办法是让对方公开承诺。例如回复排期邮件，在项目群里回复明确时间等等。当然，更好的策略，是建立一个机制，让对方主动承诺排期，例如让对方为结果负责，分享收益，流程上由对方给出排期时间等等。

取得一致的沟通技巧

有时候，一些轻微的承诺倾向，也会带来行为改变。例如一些宗教募捐者不会直接上来就求捐赠，而是会问目标对象“嗨，今天过得怎么样？”，对方大概率会回答“还不错”，引发出这个行为之后，对方就会真的感觉自己过得不错。这个时候，募捐者再去请求目标对象资助一些过得很惨的人，他们就非常难以拒绝。

在工作中，你也可以利用这种技巧，提高沟通成功的概率。举个例子，业务方和B端产品之间常会出现一种矛盾，业务方希望产品能灵活支持各种操作，快速迭代，怎么方便怎么来。而产品这边希望规范操作，管控数据，精细化运营。其实二者并没有绝对的对错，取决于公司发展阶段和目标，我们以产品方的沟通举例。

场景一

产品：“现在业务方的一些操作不是很规范，这样不利于统计数据，希望你们能帮忙规范下”。

业务：“你说得有道理，但是现在产品功能不是很完善，我们操作起来很麻烦，很难实现规范化”

产品：“功能就是根据你们需求做的，现在就能够支持各种操作流程，希望你们遵守操作规范”

业务：“但是现在产品体验很不好，很多功能看不懂，用起来效率很低”

产品：“你具体说哪个功能有问题？我们看看当时你们需求怎么提的”

……

上面这段对话，明显效果不好，产品没能让业务方认可这个建议，甚至还有一些情绪摩擦。我们再来看看另一种沟通方式。

场景二：

产品：“XX兄，咱们大目标其实是通过数据指导，精细化运营和迭代对吗”

业务：“对，我们也在往这个方向努力”

产品：“嗯嗯，要想有精细化的指导，数据的准确沉淀其实是最关键的”

业务：点头赞同

产品：“咱们目前有一些业务操作，可能不是那么规范，我担心会影响数据的精准度，这块咱们是不是一起看看怎么处理呀”

业务：“好，你具体是指哪些操作？影响哪些数据？”

产品：“我整理了个表，我给你看下哈”

……

这段对话，明显感觉顺畅了许多。第一个问题，带有明显的导向性，诱发了对方的一个轻微承诺。在这个基础上，再去聊后续的细节，对方就能愉快的接受你的建议。

其实类似的场景还有很多。在工作过程中，如果我们利用好承诺一致性，就能让对方不停说“是”，跟我们达成一致，大家不妨用心感受。

内容第一

不过，话说回来，以上策略其实都是一些沟通的小套路，本质上是为了你想表达的内容服务的。如果你的方案本身有问题，你的目标跟大家产生了冲突，这个时候再用这些技巧，也并不会带来好的结果。当你有了不错的方案，恰当的目标，这个时候再配合上这些小技巧，就能更加顺利高效的推动项目进展。所以归根结底，还是内容最重要。

总结

人都有言行一致的倾向，如果言行出现不一致，就会感受到认知失调的心理压力。越是公开承诺、主动承诺、留下证据，这种压力就更大。如果我们能提前获得承诺，我们就能预期对方的恰当行为。

理解了这个规律，我们就能更好的与他人沟通。例如在开会前先通气，避免会议上直接碰撞。在会后，让对方给出承诺，来确保项目落地。甚至我们还可以通过诱发轻微的承诺，来与对方达成一致。

请你思考

你有没有遇到开会被怼的情况？如果利用承诺一致性，是否能解决这个问题？

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参考文献

《影响力》罗伯特·西奥迪尼

作者：刘子勋，微信公众号：子勋说。搜狐高级产品经理，北师大心理学硕士，一个深爱心理学的产品汪，致力于让科学心理学成为人人会用的工具

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