相信在职场中，你一定有和领导意见不一致的时候，那是坚持自己的意见还是听从领导的指令呢？本文将为你带来一些启发与思考。

有时候 ，真的很羡慕研发，因为他们的工具都很厉害，而且还在不断的迭代，而我们产品经理的工具，就只能 “呵呵”了，这就像热武器与冷兵器的差异，研发用的是热武器，我们用的是冷兵器。

最让我羡慕的还是能明确指出错误，且精准定位错误发生位置的能力，实在是太有用了。

当然，也只是羡慕一下，没有太多想法。

产品经理的行业太特殊了，我们都是在做未来和未知的事情，研究的又是人性、市场这种极度非标准化的对象，再加上每个人的主观价值，主观意识都不一样，是真的很难用系统来帮忙判断是非。

这就导致了我们当下的现状——正确与错误，都是个人的主观看法，无法更客观地判断和呈现。

这就有了我们今天的议题：我和领导意见不一致，怎么办？

我和领导意见不一致

我相信每一位产品人都经历过若干次 “与领导意见不一致”的场景，即便是产品总监，也常常会和CEO的意见不一致。

这与我们的能力，经验有一定关系，但从根本上来看，意见不一致更多的原因依然是“无法客观判断”，每个人都是站着个人主观的视角来推测未来。

• 你认为对的事情，领导认为是错的。
• 领导认为对的事情，你认为是错的。

在我们思考谁来“拍板”的问题时，还有件事，需要我们知晓。

让我们和领导产生对错差异的这件“事情”，是指什么事情呢？

是指我们即将要做的需求，还是该需求上线后的结果？

导致“不一致”的原因

我曾经和leader因为评论的排序问题产生了分歧，我的方案是倒序排列，我的leader则倾向于正序排列。

对于研发来讲，不论是正序还是倒序都是很快就能实现的功能，但我们为此争论了一周的时间，谁也说服不了谁。

现在想来，我们争论的其实并不是“评论的排序规则”这件事，而是对两个方向的结果产生了分歧。

小知识

正序

评论的正序排列 内容的连续阅读体验更好，评论和评论之间容易产生“接龙效应”，像是聊天记录一样，对于阅读的人而言，也更容易理解多条评论之间的关系。

缺点则是内容会呈现一种固化的形式，优先曝光的始终是最早的内容，而最新的内容则会被埋的很深。

倒序

而评论的倒序排列，则恰恰相反，对新内容的支撑力度较高，但是内容的连续阅读体验极为糟糕，有时候看到的评论，是前言不搭后语，毫无逻辑可言。

当时，我认为最新的评论更容易产生新鲜感，时间线上也更容易引起共鸣。

两种方案的结果，我们都知晓，但我们对结果的期望不同：

• leader希望阅读者能产生可延续的评论，希望这样的结果，能让用户的关系更紧密，互动更强；
• 而我则希望阅读者能关注到最新的内容，希望能让用户更活跃，让产品更热闹。

而结果是什么呢？

是未来发生的事情，是未知的，也就是我们无法准确判断的。

我不能保证，倒序就100%能活跃用户，同样的我的leader也无法保证正序一定能提升用户关系。我们和上级意见不一致的地方，有许多都源自于此。

怎么解决呢？

我们不像研发，有工具帮我们把错误标记出来，对于未来，对于未知的结果，没有人能够做出确定的判断。即使有，也很难取得对方的信任，因为我们缺少凭证。

这就成了一个产品人必须面对的问题，是无法避免的现象，我们一定会遇到“与领导不一致”的场景。

这就变成了一件“极为正常”“无足轻重”的事情，实际上，这是一种常态，就像我们画原型一般普通。

其实，说到底，我们还没有把自己和公司区分开，还是心态问题。

产品是公司的，产品观是自己的，数据结果是公司的，方法论是自己的。

公司的

公司是团队的实际拥有者，也是成本的实际支出者，在公司设置岗位，招聘人员时，不仅仅是人力资源和成本的问题，也是期望收益和风险的问题。

我们自身，以及我们的领导也是如此，在岗位上，公司对我们存在不同的期望收益，同时，愿意为此承担失败的风险。

通俗来讲，你去做，做失败了，我认了，做成功了，我赚了。

这就是企业内部的游戏规则，员工被裁员时，有理由埋怨公司；但公司倒闭时，却没有任何理由埋怨员工。

想要获得期望收益，就需要承担风险，对风险没有担当的公司，必然无法让员工施展拳脚。

对于公司而言，每一个岗位，并不只是薪资和工作内容的差异，实际上岗位的预期收益和岗位的风险范围都是不一样的。

为什么小公司的财务都是老板的熟人？

因为风险太大了，熟人能让这个风险变得小一点。

显然，我们的岗位与领导的岗位，所能够允许的风险范围是不一样的。

对于那些我们能够承担的风险，领导会退到幕后，由我们来做主，让我们犯错，但是对于一些这个岗位所不能承担的风险，没有资格承担的风险，此时就需要我们退一步。

谁承担了风险，那么就由谁来做主。 因为公司给每个岗位都设置了风险范围，领导的范围显然大许多。

我们和领导意见不一致时，考虑一下这件事失败的风险是否是自己能接受的，是否在自己所处岗位被允许的，你就知道该怎么办了。

这并不是妥协，而是对于承担风险的人，一种基础的尊重。

自己的

产品是公司的，数据结果也是公司的，那么产品应该怎么做也是公司或者公司的代言人所决定的。

自己的意见不被接受时，自己的观点不被认可时，是否就一无所有了？是不是就觉得自己没有价值了？是不是就觉得自己能力有问题了？又或者，开始仇恨领导，觉得领导有问题？

并不是。即使我们的意见不被采纳，我们同样有所收获，很多意见不一致并不是对错之分，而是未来结果的选择，当然也是风险的选择。

意见不被采纳并不意味着我们是错的，只是选择了不同的方向或者结果，但是我们自己没有意识到那些原本属于我们自身的事物，也就导致了失落，心里空荡荡的。

在过程当中，产品观，产品方法，经验，案例等等都是我们自己的，我们关注的除了公司的价值，还应该包含自己能力提升导致的身价提升。

方法&经验

我们尝试解决某种问题的过程，乃至该问题的解决方案是有价值的，这是过程与结果本身的价值，与是否实施无关，这些思路和解决方案，在未来我们遇到相似问题时，都可以重新激活使用。

有的产品人会将自己的思考沉淀下来，形成自己的方案集，刚开始一文不值，持续1年、3年、五年，就成了可观的财富。

产品观

产品观，价值观是我们自己的，很多产品的设计方案背后都有产品观的影子，秉持简洁的产品，必然是简洁的，秉持酷炫的产品，也必然是酷炫的，奉行人性的产品，处处看得见人性的思考，而奉行商业的产品，则半句不离钱。

也许我们的产品观和领导的产品观不一致，那么就打磨自己的产品观，并不是去模仿，而是取长补短，先形成，再完善，未来总会有施展的场合。

案例

即使我们按照领导的思路执行，即使最终的结果表明领导是错的，对我们自身而言也是有价值的。

有的产品人，当发现自己的方案被pass时，会以看笑话的心态来对待，虽然按照领导的思路很好的执行了，但过程中却不怎么上心，结果出现以后，也只是“果然如此”。

每一个小的决策，其实都是一个案例，对于案例而言并不是成功了才有价值，失败的同样有价值。有时，失败的案例，价值比成功案例的价值更高，他可以让我们在未来避免犯同样的错。

前提是，我们得知道错在哪里？这就需要我们在过程当中，站在领导的视角，去理解对方的方案，去理解方案背后的动机和原理，找到可能存在错误的点，再通过最终的数据结果，验证这些点是否真的是错的。

如果说我们自己的方案是产品设计，那么研究他人的方案，验证他人的方案，就更侧重于分析了。

我们曾经构造了一款电商小程序，也是领导的决策，一开始我是拒绝的。

在执行过程中，我发现电商小程序缺少独立形象，人们难以记忆该小程序的存在，进而推测留存并不乐观。

最终的数据结果验证了我的推测，已经不是不乐观的问题了，而是几乎没有留存。

这就形成了我的一个案例：尽管是执行领导的方案，但我知晓了电商小程序的经营模式，与电商APP的差异。

扩展知识点

电商小程序几乎无法独立运作，市面上流行的电商小程序基本上分成三类：

其一，以拉新为目的，以裂变为主要能力，向APP导流的，并不是完整的电商产品，多数是以活动形式呈现，比如拼多多。

其二，以变现为目的，以销售为主要能力，将公众号的粉丝倒入到小程序，从而实现付费转化，尽管产品功能上是完整的，但模式上并不完整。

这类型小程序通常是业务办理的工具，用户并不会以小程序为对象进行沉淀，更多的，是对已有用户的付费转化。

其三，以辅助销售为目的，结合线下场景，辅助线下店铺组织促销活动，增加商品面积等，产品功能上也是完整的，但模式上依然需要线下店铺作为业务场景。

我们几乎找不到一个成功的，独立运作的电商小程序。

你瞧：错误，失败让人成长，我们总是能从失败中收获更多的成长，但如果没有调整好自己的心态，以一个“果然如此”的姿态去看待领导的失误，那就真的是挺可惜的。

总结

当我们和领导意见不一致时，应该怎么办？

表面上而言，领导有更大的决策权，背后则是领导拥有更大的风险范围，有的风险超出了我们的职责范围，只能由领导来承担风险，那么，谁承担风险，谁做决策。

即使我们的意见没有被采纳，其实也没关系，因为产品和数据结果是公司的，产品观，经验，方法，案例则是我们自己的。

认识到那些属于我们自己的事物，充分借助外在环境提升我们的内在能力，才是我们应该关注的点。

即使领导的判断是错的，我们也应该以成长的心态去对待，从错误当中找到错误的点，同时也找到对应的解决方案。

如此一来，我们就成长了。

#专栏作家#

枯叶，微信公众号：产品经理充电站。人人都是产品经理专栏作家。近9年经验的产品经理，擅长社交、社区、细分群体挖掘。

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