如果一家公司想要打败竞争对手，它需要改变的不仅是团队如何工作，更重要的是如何一起工作。为此，Google成立亚里士多德项目，从5年前开始跟踪调查员工的每一个工作和生活细节，希望能够弄清楚为什么有些员工意气风发，有些却寸步难行。那么在密密麻麻的数据中，Google发现了什么？

Rozovsky之问：相似的两队成员，结局为何天壤之别？

《纽约时报》报道称，就像大多数人的25岁那样，Julia Rozovsky对自己的人生要做什么也感到迷茫（Rozovsky从2011年起就职于Google，现任人力分析部经理）。她曾在一家咨询公司任职，但这工作并不十分适合她。然后，她成为哈佛大学两名教授的研究员，这份工作很有趣，但也是个冷板凳。她在想，也许加入一家大公司会是个更好的选择；又或者说，快速增长的创业公司也许也不错……她唯一可以确定的是，她需要一份更加社会化的工作。

“我想成为大家共同建设的团体的一部分，成为当中的一员，” 她说道。她考虑过各种不同的机会——互联网公司，继续读博——但似乎没有一个合适。因此在2009年，她选择了一条可以让自己推迟做出决定的路：她申请进入商学院学习，最终被耶鲁大学管理学院录取。

Rozovsky到了校园时就被分派到了一个学校精心设计以加强成员紧密联系的研究小组。研究小组是通过MBA课程的必由之路，其旨在是让学生进行团队协作训练，同时也反映出社会对员工熟练操控团队动态的能力需求不断增加。今天，员工也许首先是从和工程师团队的协调中来开启一天的工作。然后发邮件给同事推广一个新品牌——参加一场电话会议，规划一套全新的产品线，中间也许还穿插着各种和会计及其他委员会的会议。为了让学生对这个复杂的世界做好准备，全国各地的商学院都调整了自己的课程设计，来加强团队的学习。

每一天，在课间或者晚饭后， Rozovsky和她的4名队友都会聚集在一起，讨论作业分配、比对电子数据表、为考试制定策略。每一个人都聪颖而且充满好奇心，而且有许多的共同点：他们曾在相似的大学就读，也在类似的公司工作过。Rozovsky相信，这些共享的经验将能够让他们的团队协作更加简单。但结果并非如此。“很多人都说他们在商学院最好的朋友来自研究小组，但对我来说，事情并不是这样。”

和预期的相反，Rozovsky的研究小组却是滋生压力的地方。“我总是感觉到，我必须证明自己。”她说，团队的激进让其焦虑。耍手段图谋领导者角色、挤兑他人的想法，在谁应该对事情负责、谁来代表小组除夕班级活动等事情上都会发生冲突……“为了展示自己的权威，他们说话会以音量压人，或者直到说服对方为止。出于自我保护的目的，我感觉到时刻都要小心翼翼。”

Rozovsky开始寻找其他能够加入的小组。她的一位同学提起，一些学生正在组建团队参加 “案例分析竞赛（case competition）”——即竞赛的参与者提出解决实际业务问题的方案，然后由评委来评估，获胜者可以被授予奖杯和奖金。这些竞赛都是自愿的，但是其中的工作任务和Rozovsky与学校小组做的没有太大区别，无非是进行大量的研究和财务分析，然后撰写报告并进行展示。Rozovsky的竞赛团队成员拥有丰富的专业经验：包括军官，智库研究员，有健康教育非盈利组织的主管，以及难民项目的顾问。虽然彼此的背景都不一样，但每个人都热情参与。他们会用邮件给队友发一些冷笑话，每次会议开始的前10 分钟都用来聊天。但到了头脑风暴的时候，“我们会有非常多疯狂的想法。”

Rozovsky的研究小组在第二学期解散了（由学生决定是否需要继续）。而她的案例团队，却陪着她度过两年的耶鲁时光。

两个小组差别巨大的经历一度让Rozovsky感到困惑。两个小组的成员都是聪明开朗人，她与研究小组的同学进行一对一交流时，气氛也是亲切友好的，只是当大家聚集到一起时团队才开始发生冲突。相反，案例竞赛团队则是充满乐趣的。在某些方面来说，后者作为一个小组相处时要比个体交往要和谐。“我不明白为什么事情的发展会有这么大的差别。”有着这些疑问，也就有了Google的Project Aristotle项目的那些事。

不是性格不是技能，影响团队协助的到底是什么？

在这个数据饱和的时代，我们能够分析日常工作的习惯和办公室行为。今天，从企业到高校实验室，心理学家、社会学家及统计学家都投身于生产效率研究，从团队构成都邮件模式等等，目的是找出能够让员工变得更快、更好、生产力更高的解决方法。“我们正处于理解个人生产力的黄金时代，”麻省理工（MIT）信息共享研究科学家Marshall Van Alstyne表示，“突然之间，我们能够将所有的决定都打碎成一个个小的决定，然后找出某些员工比其他人效率更高的原因。”

然而，许多最有价值的公司开始意识到，只是分析和改进个体员工的工作效率——“员工绩效优化”，是不够的。随着商业贸易日益全球化和复杂化，大多数工作都越来越依靠团队为基础来完成。上月发表在《哈佛商业评论》的一篇研究报告指出，在过去的20年中，“经理和员工协作行动的时间已经增加至50%以上”。在许多公司，员工每天花在同事沟通上的时间超过3/4。

在硅谷，软件工程师都提倡一起工作，因为研究表明，小组交流下往往创新速度更快，更能发现问题，并且能够找到更好的问题解决方案。研究还发现，团队协作之下，员工易于获得更好的成果以及更高的工作满意度。如果一家公司想要打败竞争对手，它需要改变的不仅是团队如何工作，更重要的是如何一起工作。

5年前，Google——倡导研究员工能改变生产效率的公司之一，开始专注于建设“完美的团队”。过去的10年中，这家科技巨头投入不计其数的资金，从包括特定人群一起吃饭的频率，到最优秀的经理所共同具备的品质等等员工生活中几乎一切的细节点，Google人力运营部门都对其进行了详细深入的检查。

这家公司的高管一直以来都认为，建设最好的团队意味着把最好的人组合起来。与此同时，他们也认同一些传统观点，比如 “把内向的人组合在一起比较好，”等等。但是，Google人力分析部门的经理Abeer Dubey说：“从来没有人真正地去研究过，哪些说法才是正确的。”

2012年，该公司着手展开了一项代号为亚里士多德的项目（Project Aristotle）来研究Google成千上万的团队，希望能够弄清楚为什么有些员工意气风发，有些却寸步难行。作为Project Aristotle负责人的Dubey，召集了公司最好的一批统计学家、组织心理学家、社会学家和工程师——以及研究人员。而就在此时，从耶鲁毕业的Rozovsky找到了明确的人生目标，顺利加入了Google，并被分配到Project Aristotle。

Project Aristotle的研究人员首先回顾了半个世纪以来关于团队运作方式的学术研究成果。最好的团队是由兴趣相投的人组成的吗？还是说是否受到同样的奖励对于员工来说影响更大？在这些研究的基础上，研究人员详细调查了Google内部小组的构成情况：团队成员多久才进行一次工作以外的社交聚会？他们有共同的爱好吗？他们的教育背景相似吗？所有团队成员是都开朗一点好呢，还是害羞一点的好？研究人员以集合的图像来描绘哪些团队的成员存在角色重叠，哪些团队的绩效超过了部门目标等等。

但是，在对整个公司183个团队进行调查研究后，研究项目组还是一无所获。不管研究员如何排列数据，几乎不能发现任何规律——或者任何对团队构成产生区别影响的因素。Dubey说：“没有任何数据表明，性格或者技能、背景的类型会对团队组合带来哪些特定的影响，也没有规律证明，成员是‘谁’能够对团队的成功率产生特定影响。”

Dubey举了些例子：某些表现很好的团队，在走出会议室后便像陌生人一样；某些团队需要强硬的领导，某些则倾向于扁平化的管理。最令人不解的是，两个成员有大部分重叠的团队，其工作效率表现却大相径庭。如此例子不胜枚举。

译者：晓桦

译文地址：http://www.leiphone.com/news/201602/jvtxEmpd3ykTnh9I.html

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