本文将为大家介绍一种新颖的工作方法——721工作法，希望能给你带来思考与启发。

一、从二八法则到721工作法

大家应该都听说过“二八法则”：工作中20%的工作决定了你大部分的业绩，但“二八法则”有个难点没讲——如何识别最重要的“20%”？怎么办？

重要的“20%”和剩下的“80%”之间，必然是有关系的，理解了它们之间的关系，你才能做到“二八法则”。

于是，我根据“二八法则”总结出一个“721工作法”，去理顺它们之间的关系。为了方便大家理解，我先从一个完整的项目、方案或产品规划开始。

之所以叫“721工作法”，是因为：

• 一个方案或报告：用“70%的常规内容”去推导“20%的核心观点”；
• 一个产品或项目：用“70%的常规功能”去突出“20%的核心功能”；

那还有一个“10%”是怎么回事？

为了不打乱讲述逻辑，我放到后半篇再说。

放在一个项目上，大家就好理解了“70%”和“20%”的关系了。

打个比方，就像宴请，满满一桌菜，20%是指主菜和酒水，70%是其他菜。

主菜体现了这桌菜的风格、规格，是一桌菜的灵魂，也是价值最大的一部分；酒水的作用是提升档次，因为酒水比菜品的价格更透明。

大厨要设计一桌菜，主人要请客点菜，都是一样，一定是先定主菜，再根据主菜的风格定其他的菜品，作用是为了烘托主菜，丰富整个餐桌。

可这个里有个问题，工作不像点菜，至关重要的“20%”，常常要等“70%”出来之后，才能想到。怎么解决这个矛盾呢？

二、先7后2，还是先2后7

常规的工作方法往往是“先开花后结果”：先有过程，再有结果；先摆证据，再出观点；先有了一般功能，再设计核心功能。

这就是从“70%”到“20%”，先有“70%的常规内容”，再想“20%的核心观点”；先设计产品“70%的常规功能”，再去定义“20%的核心功能”。

所以很多人做方案或报告，总是从开头开始，现状“1、2、3、4……”，分析“1、2、3、4……”，手段“1、2、3、4……”，一步步推下来，一直到结束？

……这可不一定，通常是做到一半，卡壳了。然后苦思冥想、犹豫拖延、怀疑人性……，到最后，算了，硬写一个结论（或随便找一两个产品亮点）吧。

从已知条件到未知结论，一步步推下来，这种方法叫“推理”，以前看福尔摩斯、看阿加莎，对推理能力无比渴望，以为只要掌握了这项神奇的技能，掐指一算，就能知道世界上发生过的所有事情。

可事实上，从“70%”到“20%”只是一种呈现逻辑，便于受众理解，最有价值的核心，并不能单纯凭借推理“推”出来。

• 阿加莎写推理小说，一定是把关键情节——谁是凶手，怎么下手的，怎么掩饰——都想好了，再去丰富前面的情节。
• 科学家发现一个理论，并不会从现有的理论，推啊推，就发现了新理论，一定是先有了一个假设，再去看现有的理论是否能推导出来。

所以在“721”方法论中，不论产品还是方案，必须先想“20%”，再根据这“20%”，安排剩下的“70%”——思考逻辑跟呈现逻辑是相反的。

我也见过有人写文章，从头到尾一气呵成，但最核心的东西，刚刚写的时候并没有，往往是在写作过程中，才慢慢在心里呈现，只是写作者经验丰富，不透痕迹而已。

当然，大部分人就算理解了这一点，也会遇到下一个问题——如果没有“70%”，“20%”从何而来？

答案就是两个字：假设。

三、如何得到20%

得到这“20%”，可能是整个工作过程中，最依赖经验、直觉、平时积累的环节，没有任何方法可以保证你得到一个漂亮的“20%”。

毕竟，人才和天才就差一个“二”。

最好的可能是你直接就有一个“20%”——你平时对这个问题有所思考，想到了一个东西，而现在刚好是一个把它呈现出来的机会。

所以，真正的牛人并不是脑子特别好使，而是平时不断思考、注重积累的人。

大部分情况下，你只能不停地在“70%”和“20%”之间来回思考，不停的假设、求证、再假设、再求证……

所以，你还是要从“70%”开始做，只不过，你做“70%”，是为了得到那“20%”，在得到之前，“70%”到底是什么，不重要，重要的是它能得到什么结论？

这就好像石油开采之前先要勘探，石油开采和勘探都需要挖个井，但钻井的目的不同，开采钻井是为了把石油弄出来，勘探钻井中为了判断有多少油，对于钻井的要求不同。

不同行业，得到“20%”的方法并不相同：

• 像广告、研发等一类对创意要求很高的行业，会不停地开头脑风暴，或者去翻看各种资料，以期忽然获得一个灵感；
• 有一些行业是列举选择题，你需要把过去所有的“20%”拿出来，一个一个的去验证哪个更合适；
• 有些行业是做排列组合，你需要在不同步骤选择各种答案并组合成不同的方案，比较它们的优劣性；
• 还有一些行业是改错题，根据一些条件列出可能的选择，再不断改变其中的关键条件，看看会有什么奇妙的化学反应……

可如果这个“20%”一直不出来，怎么办？

如果你是一个作家，没有这“20%”，你就不会开始真正的写作。但你不是作家，你只是在完成一项客户或领导交办的必须完成的工作，所以，如果到了最后期限，你还是没有得到满意的“20%”，也不必纠结，选择一个目前为止最靠谱的想法吧。

别以为你之前的工作白费力气了，你仍然会得到一个不错的方案或产品，因为你思考“20%”的过程，已经让你的方案和产品更成熟了。

而且，你仍然有机会。

在我们用“70%”去呈现一个次优的“20%”时，因为你有了更多细节，有时会忽然发现你真正想要的东西，其核心逻辑可能跟最初的设想相差很大。

解决了从“70%”到“20%”这关键一步之后，我们就要来看看这个“10%”到底是怎么回事了。

四、10%的不可知风险

恐怖片中，鬼怪不可怕、僵尸也不可怕，最可怕的是未知的东西，“10%”就是这一类未知的危险，那些你完全没有考虑到，就算考虑到也不知道它们在哪儿的东西，也是影响你的工作成果的最不确定的因素。

比如：

• 请客吃饭，客人的口味是不确定的；
• 设计产品，与某些已有的功能，与整个大系统，是否会发生冲突，是不确定的；
• 提交方案，上司的很多考虑都是你想不到的，需要配合的同事的想法，你也不知道，故而也是不确定的；
• 一个方案，如果高度依赖外部环境，而外部环境又不受你控制，同样是不确定的。

不确定的部分，都是跟人有关的，跟流程有关的，跟外部环境有关，跟系统的复杂性冗余性有关。

有些“不确定性”可以通过加倍的努力去确定，但大部分“不确定性”无论如何也无法避免，就算可以，排除的成本也非常之高，因为你根本不知道它在哪儿。

好在普通底层员工能在工作中遇到的“不确定性”因素并不多，其应对，只要遵循几个基本原则就行了：

第一，不要在“不确定性”上花太多的精力

能解决“不确定性”，当然有大价值的，所以它常常被当成“20%”去解决，但“不确定性”常常是不可解决的。尤其是当你试图把希望寄托在一些不确定的东西上，这很可能导致致命的错误，包括但不仅于下面的想法：

• 在没有确凿根据的情况下，盲目的投机领导的喜好，
• 根据自己的喜好，去猜测用户的偏好；
• 从自己的利益出发，假设别的同事会配合你；
• 设计过于复杂别人一下搞不懂的产品……

第二，为“20%”设计一些缓冲空间

在你的方案或产品中，“20%”可能是完全创新的，而新东西就是“不确定性”的最大来源。

对于人、组织和系统一类复杂的东西，一定要多从坏的角度想：假设上司不喜欢你的方案，你怎么办？假设同事不配合你，你怎么办？假设你的产品跟系统不兼容，你怎么办？……

所以在方案中，你需要留下一些后续再补充解释的空间，不能把话说死；在产品中，创新的功能一定要有“安全闸”，万一出了问题，不会影响整个系统。

越是创新的东西，越是要有B计划、B方案、替代产品。

第三，要有安全边际的意识

所谓“安全边际”指你距离某一件糟糕的事件发生，还有多大的空间。安全边际越高，你就越安全。

最核心的原则是：一般的工作用利弊分析就行了，但那些“只能成功不能失败”的核心工作，要有足够的“安全边际”。

具体的方法，我写过一篇《35岁前多用利弊分析，35岁后要有“安全边际”》，大家可以看看。

“721工作法”并不难理解，重要的是“70%、20%、10%”这三部分相互制约的平衡关系，所以，最后再回头再梳理一下：

1. 一个项目、方案、产品由三部分工作构成：70%的常规工作，20%的核心工作和10%的不确定性风险的应对。
2. “70%”与“20%”的“互生关系”：必须先有贡献了大部分价值的“20%”，再完成常规的“70%”，但实际工作中，“20%”的核心内容需要由常规的“70%”来激发，因此它们可能是共同产生，相互改变，相互制约的。
3. “20%”和“10%”的“对立关系”：20%的核心工作，由于其创新性、复杂性，常常会产生10%的不确定性风险。
4. “70%”和“10%vs.20%”的“调和关系”：既要保证不出现“10%”的意外事件，又要让“20%”的核心内容有价值，需要我们在常规工作中，使用隔离、降低复杂度、降低预期、B方案等方法去提高安全边际。
5. 721工作方法论，不仅仅适用于某一个具体的项目、方案或产品，同样适合于规划你的整个工作职责——你要用“70%的常规工作”去推动“20%的非常规问题”的解决，并避免“10%的不可控事件”的影响。如果大家感兴趣，我会继续写下去。

最后，虽然给了“70%，20%和10%”的数值，但实际比例是不固定的：

低级员工的工作，大部分都有章可循，除了人际关系之外，不确定性的东西较少；

但职位越往上，工作中“核心思考”和“不确定性应对”的比重越高，比值最高可能完全反过来，达到“10%，20%，70%”。高管的工作中——人、组织、产品、市场、战略——大部分都需要在高度“不确定性”的环境下，找到核心价值。

所以，对于高层而言，创新价值与“不确定性”的冲突本身是无解的，答案只在“70%”常规工作中，更多的是靠执行层广大员工的努力，这也是管理的目标。

而作为普通底层员工，成长就是从纯粹到复杂、从确定到不确定、从内部有序体系到外部无序环境、从常规思考到核心思考、从简单直接到辩证宏观、从依靠理性逻辑到凭借直觉与信仰……，这一系列变化的过程。

作者：人神共奋，公众号：人神共奋（ID：tongyipaocha）

来源：https://mp.weixin.qq.com/s/Aqg8KFVRFWD_VhpMiu_kMw

本文由 @人神共奋 授权发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议