在我任职产品经理以来，大部分时间，都在和团队沟通，尤其是跟团队新手的沟通是最花时间的。

如何同新来的实习生顺利沟通？如下是我的一些沟通心得。

第一点，扁平化沟通。

因为团队成员的沟通思路和侧重点都各不相同。我把不同岗位的沟通思维，画成一张表格如下：

产品经理侧重商业模式和市场份额的分析；交互设计侧重页面流程和信息架构的分析；Ui设计侧重界面布局和色彩搭配的分析；运营部门侧重用户反馈和数据方面的分析；开发部门侧重功能流程和交互逻辑的分析。

按照团队组建的人数，将决策权平均分配给相应的团队成员。自己只决定20%重要事情，留80%的其它部分，留给团队的其它成员去决定。

这样可以让团队成员，在拥有细节决定权的情况下，可以更加积极的优化产品。另一方面，根据【二八原则】，如果一款产品，有20%的部分，能够做到很好了，那么就足以受到用户的欢迎。

第二点，提倡PPT沟通。

很多时候，直接发一个PPT就可以顺利完成沟通。PPT沟通，可以让自己拥有更多的时间来斟酌内容。ppt是开会的时候经常使用的文档工具。可以直接在投影仪上播放，也可以在手机的wps客户端上直接打开讨论，而且ppt文档还具有跨时空传播的特点，

• 当沟通的一方暂时没空的时候，
• 当沟通的双方相隔很远的时候，
• 当沟通的双方外语口语水平相差很大的时候，

直接发一个ppt过去，就可以把事情说清楚了。关于PPT的设计，我经常是重内容，不重设计。设计不用精美，但是内容需要震撼。ppt内容方面，多提供思路，多提供几种方案。

第三点，姿态放低。

比如：大人和儿童说话的时候，经常会蹲下来和儿童说话。这也是姿态放低的一种方式。

虽然有些方面，自己的经验丰富一些。在这些方面，团队沟通的时候，需要先看对方的水平在哪个等级。

比如：我曾经制订《Ui设计师的10个段位的判定标准》，根据这个标准，就可以先判断对方的Ui段位水平，然后再有针对性的提升一个级别去沟通。

如果对方的水平在1年级的话，那跟他沟通的时候就不要说4年级的事情，而是跟他说1年级的事情，然后再谈一些2年级的事情。因为：如果直接和对方沟通4年级的事情，那么对方站在1年级水平的思维角度上，会因为跟不上思维而感到很反感；如果跟对方沟通1年级的事情，适当提一些2年级的事情，那么对方站在1年级水平的思维角度上，会很感激你的。

第四点，互帮学习。

看一下对方打算今后的阶段性职业生涯规划是什么？大家一起制定每个阶段的学习要点，从而让团队成员的自身能力得到阶段性的提升。因为大家在一个团队做事，不仅要获得薪资福利，更重要的是自身的能力，能够得到巨大的提升。

比如,  团队可以进行内部集中培训，也可以针对一个专题进行周期性的学习； 另外，找到需要共同提升的地方，一起去报一个培训班学习，我曾经就和同事一起去学习前端的js代码，从而实现和开发人员的无缝沟通。

第五点，制定标准。

每一个模块，可以找到擅长的负责人，制定一份系统性的标准规范，让团队成员，在标准规范的帮助下，能够做出很好的成绩。一份好的标准规范可以让新员工在做事情的时候有据可查，做事情更自信。一份好的规范在于，即使人员变动了，也能够让工作正常的运转起来。

比如，我之前就给新来的交互设计师制定了一份交互设计规范，专门针对iPhone6原型规范的。接下来, 这位交互设计师在设定颜色, 字体, 尺寸的时候就变得更加自信，工作效率得到大大的提升。作效率得到大大的提升。

第六点，数据分析。

数据分析，是最有效的沟通。当团队对某个问题产生疑问的时候，可以去找相关的数据来分析。因为很多问题,其实其他人早就碰到了，而且积累了大量的数据。我们只要把这些数据都找到，然后拿出来一起分享一下。团队也就可以根据这些数据来作出决定了。比如：百度统计，友盟数据等。

第七点，竞品分析。

当工作中工作中碰到一些问题的时候，这个时候可以看看人家竞品是怎么做的。因为竞品的做法肯定有他自身的原因。我们再根据竞品的做法，结合自身的资源，就可以找到比较接地气的方案。比如说：做第三方支付产品的话，可以多借鉴一下支付宝，微信，银联，快钱，汇付天下，联动优势等，这些第三方支付的巨头。做运动类的互联网产品的话，可以参考一下阿甘跑步，咕咚运动，keep，健身部落，练练等运动类产品。

第八点，抓大放小。

作为团队主管，只需要做这些事情：决定产品大的方向，把产品的细节决定权，让给团队成员。

因为产品的功能和产品交互，以及产品Ui，都具有多种可能性，以及多种变化情况，如果讨论起来，实在是太花时间了。另外，细节部分，需要留给团队成员决定。这是因为考虑到国人处事方式：

主管如果事无巨细的做决策，那么员工即使在某一细节上很专业，也不敢做的比主管要好。

所以，对于细节的各种可能性，主管只需要和团队成员说：能满足用户需求就好，细节部分，你做主就好，后面也可以随时更新在这一个模块上的方案。

第九点，开会时，多提问题；散会后，多讨论方案。

第一次开会时，做到“议而不决”。只需要把团队成员提出的问题记录下来，不必在会议上讨论方案，可以这样结束会议：“既然这些问题，大家都没有满意的解决方案，那这些问题，我们散会之后，再想想新的方案，下次继续讨论。”

第二次开会时，做到“会而不议”。因为上一次会议的有争议问题，后面团队成员，都已经私下讨论出最佳的方案了。再继续开会，只是象征性的意思一下。因为：新方案，在开会之前，早就全票通过了。

第十点，面子关系。在人情上，需要做到皆大欢喜。

国人办事，面子关系，永远是第一位。所以才有了人情世故的说法。

• 【人情】指的是：两个人关系很好，表面上相处自然很和气。
• 【世故】指的是：两个人关系很差，表面上依然是一团和气。

人情练达的形成，需要积累人情经验，研习中国传统文化。

我之前因为英语口语好，所以进入日本企业。在日企的几年时间里，在对比了日本沟通方式，英文沟通方式，还有中国沟通方式之后，我发现，英文思维所带来的西方思维方式和言行习惯，在中国职场上，实在是太吃亏了。因此，我后来专注提升自己传统文化的功底，特别是学习余世维的《有效沟通》， 林伟贤的《魅力口才》， 曾仕强的《易经的智慧》， 迅速提升自己在中国沟通方式上的处理能力。

只要在面子上，能让团队成员皆大欢喜，那么工作的开展，就可以其乐融融了。

以上十点，是我任职产品经理以来，进行团队沟通的基本方法。

本文由人人都是产品经理专栏作家 @张云钱（微信号：944352559） 原创发布于人人都是产品经理 。未经许可，禁止转载。