新冠疫情从“谣言”开始，各种观点不断浮现，公众依然处于一团迷雾之中，这像极了在不确定性情况下必须采取行动的敏捷组织。我们可以从疫情中学到什么？唯有回顾，才能更好地反思和提升。

许多人把敏捷理解为“快”，准确地说，敏捷不是多快好省，而是适应变化的能力。

敏捷主要的原则与实践可以分为两类：

一类是促使团队快速响应不确定性造成的变化，从而提升应对能力，它通常会贯穿团队的日常活动。

另一类是降低短期目标的不确定性，从而有效管理不确定性带来的风险，这类实践通常结合需求管理与管理决策来执行。

接下来我们就看看，从疫情我们可以学到些什么。

一、重视日常实践执行：增强团队快速响应能力

武汉疫情中，一边是医院物资紧缺向社会求助，另一方面是武汉红十字会八方物资堆积如山“调配不及时”。

无论武汉红十字会如何解释，它毕竟是一个救援机构，其职责就是处理突发事件中的救援活动，面对疫情的快速响应能力与意识，实在是不敢恭维。

作为组织，如何有效避免这种职责与能力意识严重不匹配的情况？

养兵千日，用兵一时，需要重视日常的实践执行，强化与职责匹配的实践目标。

敏捷实践中，哪些需要被关注和贯穿到团队的日常工作与活动中来呢？

1. 提高信息透明度

疫情信息如果能及时传递给公众，除能更早减少病毒传播外，也能减少公众信息不明时焦虑和时间精力浪费。

要提升团队任务处理效率，需要有一套信息透明的机制。

无论是使用Backlog，还是看板，待办任务需要对整个团队可见。

在每日站会上，团队除跟踪每个成员的进展之外，还需要对待办事项进行梳理，更新优先级和澄清变化，“昨日事、今日事、风险事”，确保团队准确把握当前与下一步的任务细节，不要像一问三不知的唐主任，事到临头还诸事不清。

2. 共享职责

全国人民都饱受了湖北各部门相互推诿扯皮的灾难性后果。在软件团队中，由于每个人经验、能力和业务知识面的差异，许多管理者为追求短期效率，偏向于划分职责区域。

岂不知，业务、产品和团队，最终都是导向结果的，人在区域内呆久了，就会丧失目标感知，只看到眼前三分地。

促进团队参与不同角色的活动，在不同业务和模块轮换成员，鼓励“终结事情”的人，有利于长期的效率提升。

3. 保持频繁发布节奏

如果红会在日常工作中，就严格按照突发事件的执行标准，对每件援助品，实施严格的管理流程，什么时间必须记录，什么时间必须匹配到救助对象，什么时间必须发放，就很难出现“调配不及时”。

敏捷团队也一样，如果没有养成平常的频繁集成和发布的习惯，最终产品的交付很难提速。10天10夜交付的火神山，能出自节奏松懈的团队？

二、制定迭代目标：有效管理不确定性

毫无疑问，相对快速响应，管理不确定性更困难，比如通过需求估算和价值排序，降低最终交付物风险；通过需求拆分，减少每个迭代内的变更和返工。

这些都是敏捷转型中的难点，但它更需要被优先解决——在产品目标尚不明确的情况下，首先要保证大方向没有偏差，找到准确着手点，团队快速响应才有用武之地。

疫情最令人叹息的就是决策者一系列“骚操作”：专家说，我们的认知是在不断迭代的；官员说，我们需要考虑、平衡很多因素。

虽然不及疫情这样的重大事件，但组织与产品研发的一系列决策，也是异常复杂的，令管理者最后也靠“拍脑袋”下决策，等着产品跑上线再撞结果。

如果我们尝试将复杂的局面划分成数个在不同阶段考虑的小目标，又会怎样呢？我们把武汉疫情制定为一周一迭代的计划。

1. 迭代 0：12.2~12.8

发现第一例，检验报告结为SARS病毒感染。这时候的目标是什么？

• a. 按照SARS治疗方案把这个病人治好？
• b. 防御更多的人感染？

也许我们选择a，因为它目前来说事实更确定。

2. 迭代 1：12.9~12.16

发现第二、三例。已经有更多的人感染了，那除了迭代0未选择的目标b外，还需要新增一个 c.找到并封锁传染源关系。但此阶段b更加明确。

3. 迭代 2：12.17~12.24

更多的有传染病关系的患者出现了，这时候目标就成了c，新增目标-d.检查是否有大面积传播，e.检查资源是否紧缺等等。

上图是新英格兰杂志上公布的病患统计数据，早期病患集中在金银潭医院，每天的数据也是可以得到的。但直到12月31日，疑似的传染源华南海鲜市场才被关闭，此时已经太晚了。

原本在迭代1，12月16日，就应该达成防御更多的感染，让公众加强防护，可惜，直到整整一个多月后，2020年1月23日武汉封城后，公众才意识到疫情的严重性。

越是复杂局面，越想掌握整体，就越容易失控。

在这样扑朔迷离的情况下，决策者过多的“全盘考虑”，思前想后，希望掌握更多的“确凿信息”，而不是根据有限的事实证据采取果断的眼前措施，导致最后传染没控制住、医疗资源也没跟上，至于经济影响的挽回，这更是无法通过掌握全部信息来制定决策的。

4. 迭代目标规划

敏捷的迭代目标规划，正是在信息掌握不够全面准确的情况下，根据手上最具事实说服力的信息，作出眼下的满意解而不是最优解，然后全力去达成满意解，在每个阶段动态地调整目标，帮助组织去一步一步稳健地捕捉、化解市场变化潜在带来的风险。

以下是我们在新产品不确定性管理与产品迭代规划的映射：

三、重视少数派：降低不确定性下的决策风险

本次疫情，最早发现和悄悄发出警告的是一线医生，然而在2020年1月1日，警方公布“造谣者被依法查处”。

事后一些观点认为，疫情是因为一线的医生没见过、不重视，需要建更好的大数据平台，把异常的临床信息及时传递给专家。

但历史上许多传染病，都是临床医生发现和确定的。后来的事实也说明，正是这八个人在迭代3阶段最早正确地选择了目标b防御更多的人感染。这反映了几种决策中易出现的偏差。

1. 专家意见压倒一线

瞬息变化的情况下，一线接触的信息才是最准确及时的，精益中对产品研发知识的说法是，一线工人的知识总和超过专家知识总和。

事后专家说，我们的考虑是基于科学的。

疫情到底是不是个科学问题不好判断，但企业组织面临这样的重大问题时，绝不是以发表管理学论文为目的，而是以经营、利润和生存为目的。

2. 权力意志压倒专业人士

涉及公众健康安全的讯息，到底医生能不能说？在什么范围内说？相信在法律上根本没有这样的规定，所以就按“谣言”处理。

在组织里，仅仅只有“专业人干专业事”是不够的，专业人士需要有相应的权力、责任和资源。否则，这些权力、责任和资源就落到了非专业人士手里，将很难保证它能够发挥效果。

3. 拒绝有瑕疵的观点

八个人“被造谣”的原因在于，新冠状病毒不是SARS病毒，后来还要不失尴尬地解释，八个人造谣是因为“认知局限”，新冠病毒和SARS很相似，他们无法做出准确判断。结果是，新冠病毒比SARS传播更大。

在组织中也是这样，一些观点可能并不完善，但这些不完善的点可能并不重要，重要的是，采纳这些观点是不是能够发挥出重大的积极影响。

四、怎么做决策更好

如果在组织中，少数人提出了一些令人吃惊的观点；或者我们手头的一些信息，只有少数人持正面态度；一些产品特性，只有少数人支持和喜欢；那么我们应该如何做，可以降低当下决策在未来的风险？

组织决策理论的大师赫伯特·西蒙认为，决策就是解决两个问题，即目标的确定和目标的实现。重视少数派观点，可以帮助我们在不确定性下做出更好的决策。

1. 少数派丰富了目标选项

决策者充分评估少数派持有观点究竟导向什么样的目标，并与自身以及“多数派”的目标进行权衡，以确定组织的目标。如果充分意识到少数派观点背后的目标是“防御更多的人感染”，与自身目标“避免公众恐慌”权衡利弊，那就应当采纳明确在阻止感染传播的少数派观点。

2. 少数派丰富了目标实现手段

少数派提出的观点背后，究竟存在什么样的依据？这些依据有事实支撑吗？比如出具的检查报告，重现实验，等等。

由于个体成长背景和体验，每个人都有自己的偏好，但只有用事实来证明观点，才可能成为目标实现的待选项，否则只是一种待定的想法或推测，无论是否有专家或多数人支持，都需要考虑试错成本。

3. 少数派觉察事实盲区

由于每个人对信息的掌握都有局限性，在不确定性情况下，决策者更应该找出那些被大多数人忽略的信息，要特别重视不同的观点。

瑞幸咖啡就是一个很好的例子。许多人声称不看好、难喝、喝它就是因为廉价，但就是没有去考虑，是不是存在不同的观点？

比如说笔者曾经发过一个朋友圈信息，一个回复说“主要是难喝，不打折不考虑”，另一个回复说“口味调得挺好喝的，我一向喝美式”。只有看到那些确实存在的盲区，才能避免得出错误的结论。

敏捷组织中，需要存在这样的一些少数派，他们帮助组织提供更多的目标选择、方法手段和不易觉察的证据，而这些恰恰就有可能是不确定性带来的潜在风险。

本文由 @陈加兴 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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