「解决问题」是很多人对设计的定义归纳，具体到产品/交互设计领域，深入理解业务并提出合适的解决方案也是一项很基础、重要的要求。但对于用户体验/交互设计师来 说，我觉得「理解业务」和「解决问题」本身都并不足以构成核心竞争力，论理解业务，常常多线切换接需求的我们很难追上专注深耕某一业务线的运营和 PD 们；论解决问题，其实运营、PD 甚至开发都会有自己的想法，有时也能够解决问题，只是方式相对简单粗暴、思维不够细腻深入。交互设计并不只是针对某个具体业务去理解和提出解决方案就行了，作为交互设计师的我们，还应该思考得更深远一点，让自己体现出更多的价值。

求本：数据化设计与短视焦虑

在不少大公司里，数据化设计的概念备受追捧，各种 XX 率和 KPI 关系紧密，也是衡量设计师是否拿到结果的权威指标。但若盲目于追求数据指标本身的欣欣向荣、甚至为之不择手段，看似业务方和设计师都拿到了结果，解决了 「提升 XX 率到 XX 百分比」的业务目标，却可能伤害到用户、引发更大的体验危机、损害更多商业利益。

之前在知乎上看到过一个吐槽某打车软件客服体验的答案，提到超时自动断开人工客服、导致需要重新排队等待、重复输入内容的糟糕体验；但有人却觉得这 是一个精妙的设计，因为它提高了投诉门槛、降低了客户的投诉率。我不太同意后者的观点，从平台数据指标的角度来看确实是在朝业务期望的方向走，但我们要解 决的问题是「降低客户投诉率」吗？合理安抚客户情绪、提升客户对平台的满意和忠诚度才是更本质的目标吧，掩耳盗铃式的数据导向设计看似解决了业务方的诉 求，却在让我们和用户的距离渐行渐远。

反思自己，也曾经在设计文档里把「设计目标」环节简单地写成「提升 XX 率到 XX 百分比」过，而没有更深入地思考和阐述背后的真实场景、问题本质，虽然最终解决了表象的业务诉求，但却可能只是治标不治本罢了。

匠心：把设计产出做出品牌感

实习生时期我觉得像流程图、信息架构、线框图这些不用做得太精致，能表达出意思就 OK 了，也因此招到过某 Mentor 的批评，Mentor 有句话让我记忆很深：「你是一个 Designer，做的所有东西都应该有 Designer 的样子。」

在设计产出物的品质感上，交互设计师相比视觉设计师有吃亏的地方，Dribbble/Behance 等网站上也较少看到交互设计师的表现。但即使是重逻辑、流程的中间产出物，也同样应该追求专业极致的设计过程、产出和落地，把自己当成一个品牌一样去产出 有美感的东西，这样能帮助我们在专业性上得到更多认可，有精美过程故事推导阐述的方案也更容易被接受。

在需求的轮番轰炸下能保持精益求精的态度并不是很容易的事情，拿我自己来说，在一年前就建立过一套自己的设计文档框架，但却没有很好地在应对各种较 小的需求时坚持下来，而是偷懒着省略掉了很多东西，文档排版也风格各异，一月换一个样；最近在重新整理和模板化自己的设计文档框架（包括结构目录、排版样 式等），希望之后能像一个品牌一样坚持下去，让别人一看就知道「哦，这是那个家伙做的设计」。

延展：比业务方再多思考一步

被业务的短期目标牵着鼻子走是我们不愿看到的事情，那么在做设计满足业务方的基础需求时，就要更主动一点去思考用户完成这个基础场景后的下一步、再下一步应该是什么，思考解决方案的延展面。

最近接了一个需求，里面有很多榜单排名之类的列表，Prd 里基础需求就是展示这些列表里的具体数据，但当我还原浏览场景时，发现用户看完榜单就看完了，没有下一步的动作可以执行，用户行为路径也就这样断在了浏览 的节点上；但在真实业务场景中，用户还会有下一步的线下推动工作，但产品里却没有提供触发的行动点，基于此我提出了一些看完榜单后的下一步激励/鞭策互动 设想来帮助用户完成「推动」的过程，并用趣味性的文案交互表达出来，演示给业务方后得到了比较一致的好评和认可。

在团队里大家很鼓励「设计驱动业务」，但这是一件说起来容易做起来难的事情，在永远做不完的「优先级高」业务需求面前，我开始感到焦虑不安，觉得没有时间来主导推动自己想做的事情很郁闷。

但有时不得不承认这就是常态，「设计驱动业务」并不一定是说要完全由设计主导发起一个项目，这对经验和威信都欠缺的初级设计师来说尤为困难；而配合 既有业务需求，做更多微创新的延展，结合设计师自己的思考落地成综合解决方案，相对来说要更容易落地和拿结果，也能帮设计师在更短期的时间内建立起成就感 和自信。

思维：建立跨界通用思维框架

交互设计师对业务的理解很重要，但在持续深入理解业务之余，也要有意识地去建立独立于业务的通用跨界思维、框架和方法论，我们不能满足于逐一解决单一、孤立的业务问题。

这一点是我认为交互设计师区分于产品经理（业务经理）的地方，产品经理和业务的关系更紧密，细分出了商业产品经理、技术产品经理、数据产品经理等支 线，有些产品经理甚至十年如一日地在某个细分业务领域耕耘，如果单拼对业务的理解能力，我们是很难拼过他们的，这或许也是有些人觉得交互设计师在产品经理 面前有很强的可替代性的原因之一。

我在观察有总监、主管级设计师参加的评审时，会发现他们对于各类业务背景下的设计方案，都能基于手下设计师阐述的背景信息快速理解和给出建议，不存 在对业务接触了解不够就不知道发什么言好的情况。高级交互设计师无论被扔去接触怎样的业务，都能以一个较快的速度去沟通、理解、适应业务背景和推动设计工 作执行，在设计咨询公司里这一点更为突出。

交互设计师应该学会在项目历练中建立起一套属于自己、不断迭代完善的通用设计思维、框架和方法论，换一个业务线也可以复用，与此同时，锻炼快速学习 理解事物的能力也很重要。相比深入理解业务，我觉得这对于交互设计师来说才是更重要的价值体现。交互设计应该有更强的通用和跨界能力，一个交互设计师深入 理解某一业务是好事，但如果只有在这个业务领域才能发挥，那并不是一个合格的交互设计师。

本文由人人都是产品经理专栏作家 @鸿影 原创发布于人人都是产品经理 。未经许可,禁止转载。