如果工作对你来说还是实现自我价值的渠道——那你务必要搞清楚：我的追求和企业的追求一致吗？我的愿景使命价值观和企业的愿景使命价值观趋同吗？

2017年立下一个目标“我要做产品经理”，2018年立下第二个目标“我要成为业内知名产品经理”，2020年第一个目标实现了，第二个目标……不说了。

三年产品生活（把工作当成生活的全部），是该总结点什么了。尝试抛开产品经理那些事，从“职场”本身进行总结。

当然四十方能不惑，我才18不到（假的），所有的认知自然还是浅陋的，欢迎大家批评指正。

目录：

1. 企业定位（企业给你画的“大饼”你信吗？符合你的口味吗？）
2. 岗位定位（你的能力匹配岗位吗？）
3. 业务定位（别找对了岗位，却嫁错了业务）
4. 角色定位（也许能帮你升职）
5. 个人定位（能抽象万物的产品经理们，你抽象过自己吗？）

一、企业定位（企业给你画的“大饼”你信吗？符合你的口味吗？）

1. 董事长老人家想带着咱干嘛？能干多大？怎么干？（愿景使命价值观）

一点也不“虚”的愿景使命价值观。为何要定位这个看似和日常工作没关系的“大饼”？

如果工作对你来说就是找件事做——那你可以停止阅读此篇文章了。如果工作对你来说只是为了赚钱——那找对“大饼”或许能让你带着点“幸福感”赚钱。

如果工作对你来说还是实现自我价值的渠道——那你务必要搞清楚：我的追求和企业的追求一致吗？我的愿景使命价值观和企业的愿景使命价值观趋同吗？

没想清楚赶紧想，想清楚了要是不匹配，乘早规划一下吧，别耽误了自己。（当然这也是企业招聘的第一大原则）

2. 这家企业会不会倒闭？（企业生命周期）

你所在的企业是：创业期、稳定期还是转型期？

（1）创业期：机遇大，风险高

机遇大：组织架构未成熟且多变，人员流动性高，甚至业务未知性都是你的机遇。加上互联网公司的“谁行谁上”的文化。在创业公司会进一步放大。

风险高：想想2011年，5000+团购创业公司，如今只有美团。你不担心吗？同样“谁行谁上”的文化，机遇之中也带着不确定性的风险。

那么如何识别呢？ 我也不晓得，也许可以从：融资情况，市场占有率，用户口碑，核心团队人员组成（比如高学历特征，起码大概率聪明的人也选择了这里），分公司分布，所从事行业/产品潜在机会，竞争情况等。

这样的企业需要的是：“战略家”、“思想家”、“冲锋陷阵的大将军”。

（2）稳定期：机遇小，风险低

大公司——流程化，机制化。甚至军队式管理，你就按照要求做好你的事情就行了，至于为什么做，做了对公司有什么价值，甭管。（当然这可不是产品经理的岗位特征）

企业不会倒闭，你也只能在里按部就班的攀爬前行。

（3）转型期：风险高，机遇大

——参考创业期，当然会有本质区别，最大的区别就是创业期公司想着揽人，转型期公司想的可能是“换人”“裁人”。如果你在这里，赶紧做好自我意识转变，否则可能随时被“换”。

3. 你的公司靠什么赚钱？

这个吧，有点尴尬，因为毕竟很多公司还没赚钱呢，那就是你的公司是靠什么带来价值的？

（1）核心价值的生成者是谁？

直接决定公司的类型：科技型，产品型，生产型，商业型，金融型，销售型…….

（2）价值的核心传递贩卖渠道是什么？ 

渠道概念太大了，我也只是初生牛犊，知之甚少，那就谈谈我稍微了解的两种形式吧：

1. to B方式：大概率情况下，需要重视方案设计能力，写的一手好材料。因为这样的价值传递方式， 一份华丽的方案也许可值千金。（产品方案、客户解决方案、市场推广方案、招投标方案等等）。
2. to C方式：大概率情况下，得靠数据说话，再华丽的方案，数据不行一文不值。（日活、月活、PV、UV、漏斗转化等等等）。

二、岗位定位（你的能力匹配岗位吗？）

1. 你的岗位本质是在做什么？（岗位性质）

（1）从价值链的角度，公司的岗位也许可以简单粗暴的分为

• 定义价值岗（例如产品经理，核心技术等）；
• 实现价值岗（例如研发，生产流水线等）；
• 传递价值岗（例如市场部，产品运营等）；
• 贩卖价值岗（例如销售，运营等），当然这里说“贩卖”不合适哈。官方点应该是“交换价值”，毕竟咱都不是想着把梳子卖给和尚的人；
• 价值链后勤保障岗（例如财务，行政，客服等）；
• 当然HR岗另当别论。因为太特么重要了，而其重要性很可能被忽视。咱也不专业，不多说。

（2）价值链断层现象

万物的传递都有损耗，尤其当传递介质是人的时候。

研发：才不关心什么价值，只关心“好不好实现，什么时候实现”。当然这只是大多数的情况哈，肯定有很多研发思考其工作的价值，对业务的影响，并且从目标的角度“怼”产品经理。 这样的研发也多能成长为研发组长/主管。

作为产品经理，咱一定得感激这些研发。因为不得不承认很多时候我们真的没有想透彻，即是大方向想透彻了，那么多小功能也很难面面俱到。 所以产研测本质上是一个“群策”的过程，而不是“怼一方”的过程。

市场：“我不关心细节”，你直接告诉我需要传递什么就行了。

销售：说实话，对产品和价值的认知大多停留在一个轮廓层面。至于产品到底是什么样的，管他呢，咱能喝一场大酒签一个单子就行。

再加上很多人都是被动工作，你告诉我什么我就“记”什么，你没告诉我的我当然不知道了，我也不会主动思考主动问，最后这个锅 产品经理怕是要背的了……

上面几点导致价值断层都还能理解，也相对好解决。

更可怕的是源自PPT的“包装”“汇报”：

1. 基层：汇报只说好的不说差的。
2. 中层：那更是多年的PPT高手，不仅只说听众想听的，而且很可能还会在基层（现实）的基础上进一步提炼夸大。
3. 高层：听到此已经开始自嗨了，再向上汇报或者对客户呈现，那可能还得进一步“包装”。

结果就是：客户理解的，企业内部不同角色理解的价值都不一致，而且多半是被放大。

解决这些问题或许只有清晰的职责界定，明确的协同机制，不停强化的“简单真诚”价值观，当然还需要每个人自己的“责任感”。

以上的例子也许不恰当，由于本人是B端公司出生，因此也没有举C端运营的例子。只是想说明在实际中，企业的这个“价值”经常会存在“理解程度不一致”“表达形式不一致”。当然这也没有什么问题，因为每个岗位关注的点不同。

只是作为产品经理，价值是你定义的，但定义价值不是目的，目的是最终的“交换价值”。所以在定义价值的同时，咱还得全局视角观察全价值链，哪里不通，甚至哪里不对，一定要以产品“Ower”身份全力解决。当然这可能已经超出你的权利范围内了，所以解决的方案技巧就显得尤为重要了，这就体现产品经理的“软实力”。

我想所谓的产品“Ower”精神，可能就是：可以深挖钻研产品细节，也可以拔高到全局关注产品价值链。并且在其中都能起到“主人”角色。

2. 这样的岗位需要什么能力？

不同岗位的能力模型不同，咱也不专业，就不多说了，不过可以总结下个人对任何一个岗位的能力模型理解。

（1）专业能力（从0到1），这是你的起点，用产品经理话语体系就是从0到1的过程。不同岗位的专业能力自然天壤之别，可直接对标大学学习的专业，当然产品经理岗位可没有教科书参考。

（2）经验能力（从1到10），这算是在职场打怪升级最容易获得，也是最难获得的能力。容易是因为你不用做任何事，时间就是经验的证明。然而你可千万别真的认为经验是积累的，经验只有经过不断总结，提炼，内化才能真正的为你所用，才能上升成受益终身的方法论。——就像这篇文章，正是在试图总结经验。

（3）品格能力（从10到100），这个话题就大了，真诚、坚韧、执行力、责任感、表达力、思考力、逻辑力等等等，这些才是真正决定一个人能走多远的CPU，在“个人定位”模块中简单表达自己的理解。——与岗位无关。

业务定位（别找对了岗位，却嫁错了业务）

岗位的真实属性是跟着业务走的。

企业是一条大船，大船的前行需要很多小船在各个方向探索前行。与企业一样，业务存在：“创业期”“稳定期”“转型(消亡)期”。

同一个岗位，在不同时期的业务中。工作形式，工作强度可能完全不同。

（1）创业期的业务：一样需要的是深谋远虑的“战略家”，冲锋陷阵的“大将军”。小团队快跑、探索、试错、MVP、敏捷，这些关键词是所有人的共同观念。

如果你只想一心一意把分内的事情做好，那你可要警惕了。万一进了探索性的业务，这里的多变，未知甚至很多不规范可能会让你厌烦。

（2） 稳定期的业务：相同的岗位，需要的可能是一个能“安家”的大管家。梳理流程，部门协同机制，怎么样更高效，成本更低，业务和团队更稳定，冲锋陷阵的“粗汉子”可能还真的难驾驭。

甚至，你可以一个板凳坐10年，所以加入稳定期的公司，稳定期的业务，一定要挑一个好板凳。

（3）转型（消亡）期的业务：不多说了，要么涅槃，要么散伙吧。

角色定位（也许能帮你升职）

角色真不一定就是岗位给的。

1. 不得不说的“责权利”三角形

企业，岗位，业务都定了，那我在这艘船上能上演什么角色呢？ 首先得清晰认知到自己的“责权利”。

责：

1. 你在这艘船上应当有的责任。
2. 你的价值观驱使你想要承担的责任（产品经理特质）。

权：

1. 船长明确给你的权利。
2. 你在船上“赢得”的“隐形权利”（影响力）。

利：两字——工资！钱！

责任大，权利不够。你可能会想：“算了吧，咱也无能为力”。

责任大，权利也够，但是利不匹配。你可能会想：“哎，我这辛辛苦苦图的是什么啊”。

责任小。那你很可能会“划水”。

只是对于产品经理岗位，务必想清楚“责”“权”中的第（2）条。  你的“责任”不应该只是岗位给的，你的“权利”也绝对不能只是岗位给的。

2. 角色属性

为什么我在公司的工作方式是这样的？其他人都是怎么工作的？领导天天都在干嘛？

产品经理最有意思的地方就是，可以接触不同岗位，不同“等级”的同事。和他们对话，慢慢的发现每个人的工作方式，思考方式完全不同，为什么呢？

职场中人们的角色或许可分为：

• 方向制定者（大BOSS）
• 规划/决策者（总监，部门经理，主管）
• 任务拆解者（主管，组长，骨干）
• 任务执行者（小兵蛋，对别想了就是你）

其实你的KPI或者每天要做的具体任务，也就是这样来的。

• 大BOSS确定做什么——明确目标。
• 二大BOSS规划怎么做——战略决策。
• 然后把战略向下分解——OKR。
• 主管/组长在进一步拆分为具体的任务给组员。
• 并且“他们”为了确保最终“叶子节点”上的具体任务能够准确集成到“根节点”的大目标。还绞尽脑汁为每项任务制定“PKI”。
• 再把KPI与你的“利益”挂钩。

一套完整的组合拳成了。

所以你会发现工作中很多人会说：“你就告诉我应该怎么做”，这就是“叶子节点”的思维模式。

也有人会说：“好的，我懂了，我想想应该怎么做”，“为什么要这么做？”“你让我干这件事有什么价值？”

经常这样思考的人，“升职加薪”的概率应该会很大。

当然每个角色都有其固有的“使命”，最难得还是“战略”决策者，做一个决策太难了，需要的不仅仅是认知力，还要兼顾团队现状，成本结构，风险与收益等。不仅仅靠智慧，更靠担当和勇气。“战略决策”的认知力，绝对是这三年的最大收获之一。

总结：尝试站在全局了解每一个角色的工作目标，工作方式，了解他们在想什么， 想他们所想，做自己能做。千万别以为经验和业绩就可以升职，那只能说明你能驾驭当前岗位，或许此时你根本都没思考过其他职位需要干什么，谁敢给你升职呢？

当然，作为产品经理你的角色应该贯穿其中。 你需要是方向的制定者，还应该是目标的拆解规划者（产品规划），更是具体任务的执行者（产品落地设计）。没办法，这就是产品经理的“天职”。痛并快乐着。

个人定位（能抽象万物的产品经理们，你抽象过自己吗？）

1. 个人的“愿景使命价值观”

大到国家，小到个人。想要发展，或许都得想清楚“愿景使命价值观”吧。不然发展的“目标”都没有，何谈发展呢？

还记得大学的时候，学校每学期要填一次“生涯规划”。悲哀的是大学生几乎没几个人理解这件事的意义，更悲哀的是学校或许也只是把这件事情当做一种“形式”。

当然所有的“规划”都是基于现状的，所以在思考“愿景使命价值观”前，还得先定位自己当前的需求阶段，这里就不得不再谈老朋友“马斯洛”了。

研究了那么久的用户需求，研究过自己的需求吗？ 

非常认同一句话：“当钱都是问题的时候，赚钱就是目的本身。当钱不是问题的时候，再谈你的人生追求吧。”

当然这个世界定有无数不顾底层需求，全身心执着于顶层需求的大侠们，小弟佩服这些人。

一直在问自己几个问题：你期望成为什么样的人？下一个3年你的期望是什么？当前的工作对你的意义是什么？

也一直在提醒自己：你的认知远远不够。你眼中的世界太小，太浅。

2. 职场能力模型抽象

参考前面的岗位能力要求。“先抽象岗位需要什么能力，在抽象自己具备什么能力”。

• 专业能力：是从0到1的起点。（每个岗位都有自己固定的专业能力项）
• 经验能力：是从1到10的突破。
• 品格能力：是从10到100的升华。

其实还有一个不知道归为哪类的“职业化素养”，它是你在职场中的言行举止，也是你对工作的处理方式，是你“隐形权利”的重要基础。

从工作效率，到职场礼仪，这是职场老司机多年养成的习惯，当然不可能作为工作能力的绝对定义，但它着实可以提高你的职场“影响力”。

最后想说明下品格能力中的：认知力。这项能力太宽，太虚，也最实在。

行业认知，社会认知，周边专业认知等等等，哪怕是细小的生活习惯洞察，他是在扩展你的宽度的基础上进一步升华你的高度。

也经常问自己一句话：你的大脑经常用来想事情，还是用来记事情？

结束语

以上仅仅是个人对3年工作一个不成熟，不专业的总结，在前辈看来固然还太浅，但能被你看到也是我的荣幸。

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