作者回顾了自己两年的学习工作历程，对相关的经验知识进行了梳理总结，适合产品新人及未来准备入行的产品同学。

说来惭愧，到现在也没拿到满意的校招offer。不过思来想去，还是写一篇自传式的学习方法论吧，希望能给刚刚接触产品的同学们带来一点启发，自己决定要不要干产品吧。

这篇文章会引导你建立自己的思维方式，帮助你定下以后的发展方向，同时也会一再提醒你是否做好了学习产品的准备。

一、平平无奇的校园开局

我的学校是吉林化工学院，总体排名不高，但是我读的过程装备与控制工程专业却能在全国高校排到10名。

环境的变换带来更多的信息冲击，也会给予人更多的迷茫感。我在大一进入学校的时候其实是非常迷茫的，相信很多同学也有过这样的感受，你不知道需要干什么，也不知道自己会干什么，更不知道自己未来会去干什么。

所以呢？随大流吗？没错，我那时候确实是这样做的。每天上课、下课、吃饭、回寝，和舍友打打闹闹就是一天。

再之后，由于学校的各种社团的纳新，我也随大流的加入了各式各样的社团，其中有一个比较特殊的就是学校里的一个IT类工作室。

当然，特殊性并不是指的这个工作室有多么的牛批，而是因为这一次随大流的行为却给我后来的兴趣和从业方向带来了转折点式的改变。

二、平平无奇的工作室新手村

这是一个IT互联网类的工作室，2002年9月在学校成立，每年都会多吸纳众多新生来补充流失人口，基本上每年的新生绝大多数都会去参与纳新，所以确实是随大流了，不过一个学期后会筛选掉三分之二，一年以后也只会保留几十人。但是通常来说每年的大一到大三这三届成员数总和会在600到1400人不等，如果能够正儿八经的企业化那也是一个不小的公司了。

大一的萌新小白，什么都不会，部门也随意选择。那时候想着多学点东西，但是我英语不怎么好，所以就避开了研发中心，转而选择了网站运营部，进行网站和运营方面知识学习。

三、转折点的到来

就这样，我开始接触了互联网。那时候刚刚接触的是前端，每天学习一些基础的前端知识，不久之后可以用相对不先进的技术写出自己的网页，感觉到自己异常的开心。

但是在后来因为一些偶然的机会，我开始接触了互联网产品，就像是被打开了潘多拉的魔盒，骤然发现写代码它不香了。

我发现原来我喜欢的不是写代码，而是喜欢随着每次指尖跳动之后就可以有东西在我手中诞生时的成就感。

这么说来，我馋的原来不是开发，而是馋我自己的创造欲望与成就感给我带来的积极反馈。由于欲望的被满足和反馈的够强烈，不断一次又一次的刺激我的大脑分泌多巴胺，给我带来了“喜欢”这一感觉。

所以呢？我也就发现了“创造”居然才是我真正的心理诉求，而且甚至还能放到马斯洛金字塔最顶层的自我实现的需求中。

不容易啊，平时脸黑的我居然能够发现自己自我实现的需求到底是什么，转头一回想，我以前表现出的无论是音乐、篆刻还是开发等等各种方面的兴趣无一例外都是围绕着“创造”而出发，就连玩游戏都只选择高自由度类型，不喜欢被拘束于现有的框架中，反而会去尝试通过各种稀奇古怪的方式触发更多的bug，包括现在都是个bug吸铁石，连脉脉的network都被我玩出bug然后提交反馈。

四、全身心的投入才能更好的创造

说到创造，毕竟自己不是上帝，不能捏个世界玩玩。那么如何满足自己的创造欲望？既然不能确定，那就都尝试一遍！

于是，我在接下来的半年里陆续尝试过我本专业、前端开发、后端开发、视频制作、平面设计、3D建模、seo优化、新媒体运营、用户运营等等各种各样的方向。这些方向无一例外都可以给我带来不同程度的需求满足，但是也无一例外的达不到产品给我的满足感强烈。

既然如此，在不能捏个世界玩一玩的情况下，就想想还有没有办法可以去改变世界的？那就去做产品吧，去用自己的产品去改变人们的生活方式，或许可能是目前能满足我自我实现需求的最好途径了。

既然决定去做产品经理，那必然需要一个全身心的投入，这是发展的最好方式。同时我也认为，全身心的投入是一个有优秀潜质的产品经理应该具备的最起码的素质。因为只有全身心的投入，你才能够更好的去服务于你的欲望、服务于你的思维、服务于你的成果，这样才能够输出一款有灵魂的产品。

五、进一步的发展

说起来也是挺苦逼的，吉林市是一个完全没有互联网产品氛围的城市，你打开招聘软件不会找到任何一个产品经理岗位，仅有的几个产品专员还是实体产品的。

但是在这样“恶劣”的环境中，该成长还是要成长。如何做？这成了我当时最纠结的问题。别的先不说，你需要给自己创造一个可以提供你发展的环境。

恰逢当时我在我的网站运营部升到了部长，那么我完全可以顺应时代发展和工作室业务扩张。所以我把我的部门申请改为了产品运营部，并且调整了我的部门架构，将我的部门拆分为了三个小部门：产品部、运营部、UX部。

在初期，产品和运营的分家情况是不太明显的，所以我也从我的部员里挑选出了几个有强烈倾向性的调整到产品部门来进行产品学习。

1. 知识库

知识库的更新是非常重要的，产品不是说就单纯的思考就完事了，互联网本身就是最不缺想法的行业，所以我给我们安排了固定的更新任务量。一开始强制规定了每人每天必须在人人都是产品经理、运营派、虎嗅等具有强专业性和垂直度的社区或资讯平台进行半个小时以上的阅读。

后来发现这种量化很难保证高效性与持续性，所以后面重新制定了量化指标，变为每天至少看5篇首页最新推荐长文，3篇自己感兴趣的文章，并且多看看新闻评论，然后每天聚在一起交流讨论今天的收获。虽然这样的交流热情在后来因为各种因素而导致频率渐渐减少，但不能否认的是它确实在前期对我们的知识库更新迭代起到了很大的帮助。

2. 思维

思维很重要，或者用大白话说就是思考问题的方式很重要，这也是我会说的很详细的一部分。先说一下方法，再引入思维方式。每天都在说培养思维培养思维，作为一个穷学生，没有大佬带，没有钱去进行思维类的集训，如何培养？

或许我用的是效率比较低下的方式，但是对于那时候处境的我确实性价比最高的方式——回答问题。每天从各类问答社区收集一到两个产品或时事相关的问题，从开始尽可能的多看下方的解答，再到后来可以提出自己的一个观点，再到后来可以提出几个逻辑联系性比较弱的观点，这都是一种思维模式的提升。

既然已经可以自己提出多种观点了，那么就可以开始对自己的观点进行串并联了。我把我脑海里每一个冒出来的观点写在纸上，寻找它们的联系性：哪几个是同类型观点，哪几个又是父子级观点，哪几个又是对立的观点。把这些观点用笔连起来，写上自己的注解，然后再通过空间上的划分让你观点的类型、层级结构化、有序化。在这样做了一两次以后我好像突然明白了什么才是思维导图，并不是说在线框里填充字符就是思维导图，而是真正的要起到整理思维的作用。

这样多维度且有层次的整理思维有何种作用呢？

简单来说，你需要这样结构化的思维来保证你拿到一个任务以后不会很粗鲁的直接上手开干，而是会对它进行一个粗略的分析，判断你现在能力是不是能较好的完成它。如果是的话需要多长时间，需要哪些资源投入，人员怎么调动；如果自己能调用的资源不能独立完成，那么需要哪些部门的配合，需要什么类型的支持；如果完全做不了，那么这个东西需要什么样条件的人或部门才能做…这些都是需要你去结构化思考的。

如果想上面这个说法你觉得太概括太浅显，我来举个例子你就懂了：

有一道经典的面试题，问用校车能装多少个高尔夫球？

拿到这道题以后按照普通的顺序思维来说就去思考校车的空间和高尔夫球的体积了，但是这恰恰是最后才需要思考的问题。

我们应该先拆解问题进行思考：目的性、合理性、可行性、可替代性、可优化性、可延展性

1）目的性：为什么要用校车装高尔夫球？

校车装高尔夫球是需要达到什么目的？装着玩？显然不是。运送高尔夫球？别说，还真是有点可能。测试校车载荷强度？也有可能，毕竟高尔夫球是实心橡胶制成的，而且还密度比水大。看看校车密封性怎么样？校车密封性一般不做要求，而且用高尔夫球这种固态球体测试密封性显然不太科学。看看校车里有没有专门吃高尔夫球的怪物？这个可能性比较牛批。看看有没有虫洞来吞噬高尔夫球？严格来说还真特么有这种可能性……

总结一下：目的性可能有运送高尔夫球、测量车内体积、测量载荷强度、检测有无虫洞存在

2）合理性：校车装高尔夫球合理吗？

校车能不能运送高尔夫球？

校车属于客车，根据《道路交通安全法》第九十二条的规定，“公路客运车辆违反规定载货的，处五百元以上二千元以下罚款。“所以校车是不能用来运送高尔夫球的。（但是如果强行运一波也没办法）

校车能不能用高尔夫球来测量体积？可以，不过仅限于客舱内部体积，而且精度不高，因为球体填充是有空隙的。

校车能不能用高尔夫球来测试载荷强度？可以，但是没必要。高尔夫球密度大于水，而人体密度与水相接近，并且不可能如同高尔夫球这样在空间上高密度填充。所以校车装满高尔夫球带来的载荷一定远超于校车的设计标准，所以这不合理。

检测有无虫洞存在？从物理学的角度来看，物体表面本身就有微观层面上的虫洞在不断的产生就坍塌，但却始终无法形成宏观上的虫洞，而卡西米尔效应造成的负能量产生的虫洞也就比普朗克长度大一些。为什么？还是因为没有足够的负能量去维持它的存在。因为正负能量是均匀混合而存在的，如果想要维持虫洞那么需要人为的干预负能量的空间密度，把足够多的负能量压缩到一起。而这个过程意味着正负能量的分离，等同于降低真空的熵值，这尼玛就是第二类永动机啊！这有没有可能？还真有！我们只需要养一只普朗克长度的麦克斯韦妖让它去抓取正反粒子中的一个就好了。但是重点是从热力学第二定律来看麦克斯韦妖是不存在的，目前来说它存在的可能性比你彩票中头奖的男足世界杯冠军次方的可能性还要低。所以这个猜测的合理性被否定。

总结一下：合理性可能有违法载货、测量客舱内部体积

3）可行性：校车装高尔夫球可行吗？

在三维空间中，从校车的设计结构和高尔夫球的结构来看，校车满足了物体进入内部空间的需求，高尔夫球也满足了进入校车内部空间的需求，所以是可行的，高尔夫球完全可以被装到校车里。

装满可以做到吗？这里需要对“装满”来重新定义，可以分为两种：实意和意意。实意上的装满意味着不留一丝丝空隙的全部充实，这在这个题里显然是不可能，上面已经说过球体填充会有空隙。所以这里只能是意意：大概貌似好像是差不多放不进球去了，而这是可行的。

4）可代替性：除了校车还有什么可以用来装高尔夫球？校车还能装其他东西吗？

上面说了，校车载货违法，若目的是为了运输高尔夫球，我们是否可以寻找一个替代品？比如我去隔壁找一辆货车，合法、安全、上下货方便快捷，不论是构建运输体系还是整个过程的体验课经济性都会比用校车好很多。

测量内部体积的话可不可以用更好的方式？比如我直接找卷钢卷尺去校车里量一量长宽高，然后用小学二年级就学过的公式算出体积。如果要抬杠一下，比如说校车是奇形怪状的也没关系，我多量几个关键折点，然后微积分一算也是一样的。

如果非要装东西来测量体积可不可以装其他东西？完全可以！除了高尔夫球我们还可以篮球、足球、乒乓球，台球、棒球、羽毛球…只要是任何体积比校车内部体积小的物体，在理论上都有方法放进去。

5）可优化性：如何达到目的会更好？

通过我们上面的分析，我们暂时初步确定了两个目的：尽可能多的拉货、用球测量体积

尽可能多的拉货的话我们可以直接租个小货车以避免违法的风险，踩在红线上跳舞不是长久稳定的发展之道。

用球测量体积这个就相对复杂一些，但是还是不会脱离小学二年级的知识水平。玩过球的朋友都知道，球体堆叠可以分为非密集堆叠和密集堆叠。

先说非密集型堆叠：

非密集型也就是图中这个样子，这个时候我们可以把球体估算为一个正方体，而一个高尔夫球的直径为43mm左右，所以一个高尔夫球的体积约为79507立方毫米即0.000079507立方米。而校车出于安全性考虑（避免团灭），按照国家标志幼儿园校车不能超过45人，中小学校车不能超过56人，那我们假设这辆校车是45人的核载。

我们假设45人核载的校车空间假设是这样的，而内部高度假设为2m，按照国家标准的最低值来假设，每个座椅宽度应该在0.4米，座椅间距在0.55米，而过道一般不小于0.35米，所以我们暂时可以给出校车内部体积为6.6×1.95×2=25.75立方米，于是可得出可装高尔夫球323870个，差不多15吨，买新球的话要430多万……这出题人真有钱。

再说密集型堆叠：

相对来说密集型堆叠可以获得更多的有效空间，在平面图上看来，2层球的高度被从之前的2D变为了现在的（1+√3/2）D。易得球体体积占比为正六方体的74.06%，所以约可装球437308个，约20吨，583万出头…嘶更觉得出题人有钱。

目前来说，确实是用高尔夫球把校车装满了，算出了个数，达到了预期。但是我们可不可以继续做文章呢？可以的，从数据上看，目前校车内的孔隙率高达25.94%，这么多的空间没有被利用上！而如果后面我们的目标随某种因素的变化而发生变化，以装满为目标，不再限制高尔夫球时，这25.94%的空隙就是一个非常好的优化点。我们可以在空隙里塞进玻璃球、小钢珠、沙子、水甚至是空气，尽可能的充满他的体积。而在这一步后我们还是可以优化，我们把车内现有的物体压缩，挤压他们的分子间隙使他们密度增大体积自然就缩小了，那么有了更多的空隙我们就依然还可以再向校车填充更多的东西。

一切的填充，都是随着某个发生变化的因素而变化，就像你的产品需求始终要随用户需求的变化而变化。

6）可延展性：依照校车装高尔夫球的核心可以延展出什么东西？

这个题其实充分的考验了你的多种思维能力，那么你在这个思考中发现了什么？没错，就是尽可能多的去思考场景，分析场景，然后走走你的用户故事，再依照故事主线展开拓展。题目给了你校车装球的主干，你就可以踩在主干上开启“反复横跳”的秘籍，时不时还需要“回手掏”一下，这其实就是一个从低维度向高维度升维的过程。

六、产品和用户思维上的差异

再说一下产品的思维模式和用户的思维模式，虽然思维需要培养，但是不能太过死板。从我目前的看法来说，很多产品经理之所做出的产品用户会感到“异常奇妙”，或许是因为他们太专业了或者说想得太多，从而忽略了用户。作为产品经理思考用户场景和用户故事是理所应当的一件事，但是想法再真实也会和实际有出入，这就是为什么需要去贴近用户并且不断的挖掘用户真实的需求。

我们把用户按照心智分一下类：

1）满级大佬

这类的用户非常牛批，同时对于你的产品弥足珍贵。从你的产品投放以后就一直陪伴着他成长，经历过风风雨雨的寻找定位快速迭代时期，经历过你产品的贞观之治和开元盛世，甚至还会经历你产品的衰老死亡火化入土。而且满级大佬之所以能够成为大佬，并不仅仅因为时长，更多的是因为他们善于发掘自己到底想在这个产品里用到什么得到什么，然后想方设法的通过后台反馈、社群吐槽，甚至直接搞事情来吸引到你的注意，逼迫你不得不重视这一类的用户需求。

从某种角度来说，他们是你产品的干爹、叔伯、七大姑八大姨，甚至有时候还会给你产品介绍对象，让你去和某某某联动。这一类的用户一般能直接给你提供到用户的真实需求，从而进一步决定你产品的走向。

2）熟练的玩家

这类的用户对你的产品使用非常熟悉，他们有自己的交流社区来获取你产品的一些变动。虽然也会吐槽，但是并不像大佬一样可以一发入魂。但是他们在使用产品的过程中会根据自己的经验去优化操作流程、避开可能的bug从而自己提高自己的用户体验。

这类用户是你产品中最多的用户，如果说之前的满级大佬是你产品的云策划，这类用户就是你产品的核心用户群体。他们对你的产品有足够的粘性，但是一旦你的产品不再能满足他们或者他们发现了更能满足他们的产品，你就会被无情的抛弃，不会给你任何改正的机会。

3）新手村的小白玩家

他们现在还不能完全搞清楚你的产品到底是个锤子还是个扳手，甚至于都没想过你的产品会是个螺丝刀。他们凭着新鲜感在你的产品里东跑跑西串串，这里挖个坑，那里捅一刀。在新鲜感过去前，如果他们觉得你的产品用起来还不错，可以满足他们一点需求，那就会走出新手村成为熟练的玩家。如果觉得你这东西难度太高玩不来甚至是屁用没有，那么就会统统退游。于是乎，这就是我们的新用户和留存的漏斗。他们是你产品的新鲜血液，是你产品进一步成长的中坚力量。

4）沙雕玩家

这类用户行为模式怪异，你完全想象不到他们的脑回路，甚至于他们的存在本身就是对产品的一种破坏。这类用户会冲击你现有的产品体系，会冲击你现有的上层用户群体，不断玩坏你的产品，诱导你的产品一步步走向死亡。不过这类用户如果可以好好利用反而会成为你的产品安全策略与产品逻辑进一步完善的重大助力，因为他们的行为方式决定了他们永远不会去主动避开你产品中可能存在的一点点问题。不要觉得我产品里没有这类用户，他们主要存在于自由度较高的C端产品中，在一些C端用户体系中的占比甚至会高达2%。

这类用户最简单的利用方式就是“内测”，通过一定的用户激励制度，把他们找出来、集中起来，然后丢出新版本的内测包去鼓励他们以玩坏为目的去肆意玩弄，玩坏多部位给多少奖励。这样做可以在产品投放到小白玩家和熟练玩家这两个用户群体之前就经历了远高于阈值的摧残与修补，这两类用户在拿到正式的产品版本后会有一个高于期望的体验。而且，这类用户在对产品产生感情后能够较容易的从沙雕一跃而成大佬，之后便开启他的云策划模式，对产品的成长产出更多的贡献。说不准现在一些老产品的产品经理就是以前产品的沙雕玩家呢？

话说回来，实际上我非常讨厌“产品思维”这个词，不知道这个词是怎么被造出来的，但是却受到了如此热捧，以至于现在很多刚刚接触产品的人思维就被限制于此处。在我看来与其一味的去纠结产品思维是什么？产品思维有什么？如何获得产品思维？还不如简单粗暴的通过思考去打磨自己结构化的思维去形成自己独有的脑回路，这才是最适合你的思维模式，不要太过拘束把自己限制在别人的“产品思维”的框架里。

“产品思维”也不是万能的，实际上我看来反而是一种束缚，会让你一点点的在填充和完善的过程中失去了最初的“灵性”。就像有人说产品思维是去接近用户，也有人说产品思维是一种做事方式，还有人说产品思维是万物皆产品。那要我说呢？你们说的都对，但是我有我自己的思维模式。

我的理解其实都是以自我为中心，去接触一切你能接触的，去获取一切你能获取的，去理解一切你能理解的，去猜测一切你所怀疑的，去联系一切你能联系的，去整理一切你能结构的。过去没有意义、现在没有意义、未来也没有意义，所以不需要过多的去纠结你究竟处于什么时期、产品处于什么时期，你只要知道你能把它做到什么高度，你想把它做到什么高度，他还能突破到什么高度就可以了。当我基于我自己的思维去做事的时候，比我按照他人提供和讲解的产品思维来做事产出效率更高、收获更多、思路更清晰。

七、业务

不会业务的产品不是真正的产品，空想是没有用的。产品经理这个岗位被定义出来就是为了去做事情的。这就涉及到一个非常关键的东西——业务能力，也就是做事情的能力。我们不能只做思想上的巨人行动上的矮子，这样你脑海里的旷世奇作完全没有办法把它变现。

在我看来，产品经理是业务能力起源于执行力，你需要再一次次不断的执行中熟悉业务、锻炼逻辑。然后才可以凭借对业务的熟悉获得更深度的理解，进而才能“行思并行”。

所以我后来就开始带领团队去参与各种相对来说有一定专业性的比赛，如互联网+、计算机设计大赛、电子商务三创赛、创客中国等等。

参赛这实际上是一个非常好的事情，虽然一个在学习产品的人带的团队肯定是比不上有资深技术或者商学带领的团队。但是这个准备比赛过程是一个有大赛评分细则作为结果导向，有团队中的撕逼摩擦作为协作锻炼，有场地路演作为产品或项目的汇报实战。最最关键的是还有相对来说具有一定行业经验的评委来对你的产品进行现场点评，也就是及时反馈

为什么说评委的点评是最关键的？因为听完介绍后的评委相当于我上面说过的小白玩家的操作熟练度+熟练玩家的产品理解度+大佬玩家的行业理解度的混合体，评委提出的问题和点评很可能就是你这款产品如果投向市场的时候马上会暴露出的问题。

一旦评委提出了他不清楚的产品点，甚至于是你之前没有想到过的问题，那么马上记下来，这就是你产品上的缺陷。你现在的产品可能因为这些缺陷劝退小白玩家、伤害熟练玩家、逼疯大佬玩家。

有了这些反馈后你可以以此去倒推：我的产品既然有这些问题，到底是我的功能点设计有问题？还是我的用户场景思考的有问题？我是不是没有获取到用户的真实需求？还是我产品的底层逻辑存在问题？亦或者是我产品的商业模式存在问题？有没有可能是最上层的用户体验上的问题？…

从这些角度出发，重新思考你产品这个模块相关的功能点都是怎么做的产品需求；重新思考你的用户场景到底是什么样的一个场景，它是否真实存在？有没有可能是你想差了，这个场景是不存在的，应该存在的是另外一个场景；从新思考你的用户需求，从用户场景出发，重新构思你的用户故事，分析出其中存在不合理的地方，甚至于进一步搭建一个布景去实际的演一演你的用户故事，然后让自己成为用户，去从蘑菇的角度去思考蘑菇为什么需要伞帽；从新构思你产品的底层逻辑。

一般来说一款产品的底层逻辑都可以概括为一个满足人或者行业基础服务需要的一个短语，如飞书=沟通即协作的基础办公服务，字节是大厂里复工最晚的公司，很大程度上就依赖于飞书这款“字节范”的产品，同理的还有百度=搜索、阿里=支付+购买、微信=通讯录+短信+电话、抖音=分享、MS office=办公，这些产品之所以能支撑互联网的繁荣就是因为它具有满足基础服务的底层逻辑。

那我的产品的底层逻辑想清楚了吗？这个底层逻辑是真的存在，还是我整个产品就是随意拼合起来的？我的商业模式清晰吗，是单边型、平台型还是增值型；我的产品在用户体验上是不是有了明显的缺陷，符合操纵习惯吗，会不会让用户有很多问号，毕竟用户缓缓打出一个“？”的时候不是用户有问题而是你有了问题。

而你在解决上面的这些问题的过程中就能逐渐完善你的业务能力。怎么解决？干就完了，不过得带脑子。就比如说你现在找到了上面的一个问题，你以解决这个问题为导向，现在你已经有了一个很明确的目标。但是现在你依然不可能说直接很粗鲁地就上手去干，这时候你就需要先去评估一下自己的能力，然后在对这个待解决的问题进行一个总体上的评估，判断你能不能够比较好地做出它来。

如果可以的话，你需要多长的时间？需要哪些资源的投入？需要什么样的一个人员的配合？如果不能的话要去寻求哪些资源的支持？这些人是你需要将之序列化输出的东西。

但是，如果这个东西你不能确定它是不真的必须要做了，你就需要从更多的业务角度去分析。这个东西是真的要做吗？他有没有更好的方式来做？这个东西最终要达到一个什么样的一个目的？你达到这个目的的过程中有没有一个更捷径的方式，或者说更优的解来达到这个目的？达到了它的预期目的就是它最终的一个目的吗？它可不可以拥有一个更高层次的努努力就能达到的目的？还有没有其他手段能够让这个东西去实现？

如果以上都做到了，那么我们还可以去分析他能不能有一个更好的方式去配合你之前做过的任何一个东西，或者说是联动性这些所有的东西。然后考虑以后会还会不会有一些其他东西加起来和它需要耦合的？然后如果有的话，你还要需要留出一些可以与其他东西进行耦合或者说是进行对接的一些接口或者说连接方式。又或者有一些暂时不做但是又必须要提出来的迭代需求。这都是要需要在开始上手以前就提前先去考虑的，以尽量减少你在实际操作中因为混乱的规划导致的反复无常。

做出来的产品终归是需要上线的。推动上线之后，你需要去看他的数据反馈有没有达到你的预期了？

如果达到你的预期的话，你还要去思考这个数据他是否能够变得更好一些，如果涉及转化的地方是不是能够提高达到一个更高的转化率？如果是的话。那么你的产品数据既然能顺利达到你的预期，这可以说明你的预期定的比较低，他实际上的数据是可以更好的。那么你就需要返回前文中的思考模式去思考你产品上那个模块中的那个点有缺陷。

我们先假设是哪一块地方的用户体验不好了，因为它导致你的用户转化率不是很高。所以我就思考这里的逻辑和交互，它有没有更高效的转化方式。如果有的话，他的转化方式会对其他的地方都需要的数据转化造成什么样的影响，甚至有没有可能实际上这个位置本身对用户来说是一种累赘。

如果你的数据没有达到预期。那么不是你预期定的太高的问题，是其中有一些地方出现了缺漏。那么你要去通过数据去寻找你的产品哪一块儿出现了缺漏？可以通过数据分析方法做成模型。比如说漏斗模型啊或者是其他的一些转化模型，这就涉及到运营相关的一些东西了。

虽然作为产品经理不需要精通运营，但是还是要了解一部分，毕竟你的产品和运营是需要能在产品层面上形成自恰的。你除了产品视角以外还需要能从运营的角度度看待你的产品，去分析用户对你产品中哪个地方存在不满，然后去满足他，让你的数据不断接近你的预期。

而对于B端产品来说就更复杂了。因为B端的话是没有个明确的量化指标的。就像我之前一直在思考的问题：你如何确定你的需求就是真正满足于企业用户的需求？我认为这个也是作为一个B端产品经理一生都会在深究的一个问题。而且传统的B端产品还有一个类似于买房交钥匙的过程，产品做好验收交付企业后，哪怕产品暴露出了一些小问题很多时候企业用户也选择忍着，一个是做产品的那批人已经交接完项目走了，另外一个是修改功能需要重新投入开发成本。而SAAS产品稍微有点区别，SAAS在我看来更像是一个C端和B端的融合体，并不仅仅的B端的一种商业模式、部署方式、产品形态。

我来举个例子，比如像我之前面试的一家小公司做的校园SAAS系统，面向于中小学校园这一块儿。从他成立到现在，他都是一直在一个在北京的一所附小里面办公的，这么几年来一直都这样。是租不起办公室吗？按照他几十所校园的用户量来看明显不是。因为你虽然在做校园SAAS产品但是你基本上不可能是你自己的产品用户。

校园SAAS一般就是面向两个群体。一个是老师，一个是学生，而不是面向于公司人员。所以的话，他们就会在学校里面去不断的跟随老师，不断的跟随学生。去获得更多的老师和学生，也就他的产品用户群体的一个一手反馈。这一种接近用户获取需求的方式有个概念叫做：蘑菇法则。我前文提到过一句，就是你变成了蘑菇，融入到蘑菇林里，你才知道蘑菇在想什么。

这个法则源于《天才在左，疯子在右》中的一个故事：有一个精神病患者，他每天都会打着伞蹲在墙角，不对其他人做反应。大部分精神病医生都对他无可奈何，觉得他已经没救了。有一天，一位医生突发奇想也陪着他打着伞蹲着，一开始病人没有理他，但是连续几天之后病人突然向它挪了挪问道：你也是蘑菇吗？

这里接近用户是一种方式，如何与用户沟通又是另外一种方式。这里的病人与医生实际上完全可以角色互换，其实病人才是清醒的，医生却因为“只缘身在此山中”而迷茫。那么他们怎么交流呢？只是认可对方的角色是不够的，这就是我们需要的产品经理沟通能力。产品经理的沟通能力并非是简单的能说会道，而是一种换位思考的能力。成为你的沟通对象，尽可能用你沟通对象的方式和语言去铸造你们的罗塞塔石碑，去搭建你们沟通的桥梁。如果沟通做的驴唇不对马嘴，最后得到的也只能是风牛马不相及的结果，再多的沟通热情也只能是热脸贴了冷屁股。

关于用户场景，思考是为了更好的执行。

我上面提到很多次用户场景，为何我在这个阶段里会如此重复的提及用户场景？相信看我这篇文章的人多处于产品萌芽和产品实习阶段，在这个阶段里你们非常容易把产品经理的工作误解为画画原型、做做交互、写写需求、和程序撕逼，这些实际上都是执行的内容。

产品经理需要执行力，但是绝不能止于执行。产品经理应该从一个更宏观的视角出发，不说行业格局，最少也得从用户场景出发去思考。只有想明白了用户场景，你才能感受到用户的痛点到底有多痛，你才能设身处地的去思考用户的需求，才能明白要把这个痛点解决到什么程度，才能进一步的梳理出你的功能点和产品需求。这是一个因果关系，希望各位注意，不要本末倒置了。

八、MVP的二三事

提到MVP，相信你们脑子里冒出来的第一个念头是“最小可行性”，但是继续问你什么是最小可行就有很大的概率懵圈。由于我的很多产品是以MVP的模式来做的，所以有了相对不同的理解。

MVP出自于敏捷开发，敏捷是与传统瀑布式开发具有明显区别的开发模式，既然敏捷追求迭代速度那么自然而然的就会有“差不多行了”这个概念的出现，所以MVP也就孕育而生。

但是MVP绝不只是最小可行性，更不是只有在特定场景下才可以使用的“粗拙”产品，我觉得它应该是下面的几种东西来共同构成的“差不多”。

1）可以产生预期效果的最小产品：可以产生预期的前提是产品本身是可行的，是可以独立生存的有机体、满足这个前提以后我们再去思考什么是我们的“最小”，“最小”针对那些用户，对用户而言“最小”又是什么。

2）可以产生预期效果的最小发布方案：我们在把一大堆的需求切分成发布方案的时候是需要做出大量假设的。哪些用户会使用，哪些用户会实际的去使用，使用产品的什么功能，哪些功能又是可以快速开发出来的等等……如果预期过低，实际制定的最小方案小于了最小可行性，那么发布无疑是失败的，这真的是发布了一款粗拙的产品；如果预期过高，发布方案远大于最小可行性，那么发布还是失败的，投入了过多的时间和资源去开发了现阶段还用不到的功能，很容易被竞品甩开，自己被自己的开发周期拖死。

3）为验证假设而存在的最小规模试验：主要会集中在两个点最大胆、风险最大的假设是什么，其中最不稳定的又是什么？为了消除假设或风险，需要哪些真实的数据做支持？

所以在我看来，MVP与其说是最小可行性，不如说是一种用于实验的发布策略或者说试验品，用于不断验证产品的正确性，做到更少的开发计划，不自欺欺人才能真正的证明你的产品是对的。

九、实习对于学生产品很重要

在校期间的实习对于你今后的就业与发展是非常重要的，有一个词叫做“垂直度”，说的就是你在某个领域能做到多深入。垂直度是在你参与应届生招聘时系统机器筛选和hr筛选、面试官筛选都非常喜欢看的一个重要指标。如果你从事过多类实习工作，比如从销售到开发再到运营再到产品，很可能在找工作的时候会被以“工作技能不足”的标签给直接干死。

所以如果你决定了要做产品，那么就一直干产品实习，而且尽量一线城市的大厂，现在很莫名其妙的一件事是很多公司会把大厂实习作为一个硬性指标，不过也有的公司更看中你的个人能力。

学历也是非常重要的一个因素，我tmd就是吃了这个大亏，但是这点上其实是有办法弥补的，拉拉关系去一次大厂实习，之后你就能进第二家大厂、第三家大厂，多来几次大厂实习你的学历差距就可以被弥补上一部分。不过我也没有大厂实习……各种因素没有机会去，而且关系不到位的话低学历投第一份实习实际上非常的困难，我就体验过看了384个岗位只有11个给我回应，其中只有6个发起面试，只有1家愿意让我去尝试一下。而这家公司实际上从领导到同事都是非常简单的，喜欢以发展的眼光去看人，并且领导还一直提倡学会生活，没有突发事件不会要求加班，到点走就可以了。在短期实习的这段时间，公司对我的帮助非常大，让我更深入的了解到是什么是产品，什么是客户，什么是协调，什么是沟通。

同样，我在学校里一直在和我部门里说的一句话就是：“只有你做过，你才能说得出。”

十、产品方向的选择

还有一个非常重要的是你必须要选好你的产品分类，对于实习来说太过纠结于产品细分其实没有太大用，因为你很难获得你一眼看中的实习机会。所以我们只看几个大方向就好了。

这么多产品方向是不是有点懵逼？产品的方向是根据根据产品属性和目标来分类的，我简单整理了一下各个方向的异同：

1. C端

面向：终端用户、消费者

责任：获取流量、转化

特点：

1. 用户是个体：产品使用者是独立个人
2. 强调交互体验：用户“学习”“使用”要求低成本，容易抛弃产品，需要极致的体验
3. 数据驱动设计：通过数据分析调整方案，持续优化
4. 收益易量化：日活、pv、uv等核心指标，项目收益容易量化和评判
5. 运营决定存亡：产品和运营同样重要

设备：PC、移动、其他软硬件

产品分类：

1. 工具：提供独立功能解决某一具体需求
2. 内容：为原创和聚合提供分享平台，OGC、PGC、UGC
3. 社交：人与人沟通
4. 平台：作为双边市场平台服务方，帮助撮合交易

给企业带来的变化：线上渠道

推广：

1. 线下：To C 类产品的市场推广目的是拉新，提升 GMV 等，推广手段大多是扫楼、陌拜、展台、易拉宝、传单、条幅、灯箱、刷墙广告等。
2. 线上：To C 类产品的内容营销目的是增加用户粘性，通过策划、生产、发布与用户相关的内容，刺激用户购买、使用产品和服务。在内容选题上，因为用户是普通用户，且大部分是年轻群体，需求是生活中的某个具体需求，所以内容题材较广泛，风格较多样化。
3. PR 宣传方式维度：To C 类产品的 PR 稿件更多的涉及到平台活动、联合活动、融资信息、供应商等方面，目的是增强品牌在用户群体中的知名度，进而提升 GMV。

2. B端

面向：企业或组织

责任：帮助协同办公、解决某类经营管理问题，提高收入、提升效率、降低成本、控制风险

特点：

1. 用户是群体：服务于团队或组织，需要B端产品帮助完成分工
2. 效能第一、体验第二：聚焦流程，提升业务效能
3. 强调抽象和逻辑：业务复杂度高、变化强，需要产品经理的强逻辑来抽象出共性
4. 收益难量化：业务影响因素众多，难以量化项目效果

部署方式：私有化部署、云部署、SAAS

架构方式：BS、CS

产品分类：

1. 业务支撑：仓配、CRM
2. 办公协调：OA、HRM

给企业带来的变化：协同效率的提高、业务能力的提升

推广：

1. 线下：To B 类产品的市场推广目的是提升品牌的知名度与美誉度，一般通过自己（或联合）举办， 参加座谈会、分享会、论坛、奖项评比等方式。
2. 线上：To B 类产品的内容营销目的是增强品牌的知名度与美誉度，通过撰写企业服务
3. 案例、市场活动报道、产品新功能等内容，让目标用户对产品产生好感，进而试用体验。而且由于用户一般是企业 CEO 或高管，所以内容题材注重专业性，较为狭窄，内容风格也偏中性与专业化。
4. PR 宣传方式维度：To B 类产品的 PR 宣传更多的涉及到企业用户服务案例、企业市场活动报道（论坛、峰会、分享会等）、融资信息、产品更新等方面，目的是让用户感知到产品的专业性，提升用户的信任感。

3. 数据与策略

面向：数据分析，挖掘、探查、分析、价值输出才是灵魂

责任：对企业内外数据挖掘利用，通过数据反应出的信息提升业务绩效。

方向：

1. 数据仓库建设：设计底层数据仓库（数据模型、指标体系），识别业务变化趋势，协助诊断业务
2. 报表设计：把数据分析体系可视化，要能够轻松快速阅读
3. 算法策略输出：结合业务诉求，对数据分析挖掘，设计出策略算法应用于产品
4. 数据监控：埋点、优化监控工具

分类：

1. 对内：可视化报表和策略算法赋能企业
2. 对外：数据工具产品

4. 商业产品

面向：流量与广告

责任：将流量转化为收入

方向：

1. SEM：竞价排名
2. 广告投放：平台广告后台，广告主、流量主
3. 在线广告联盟：AD Network
4. 增值服务：消费业务

5. AI产品

面向：人工智能

责任：用AI技术让产品更智能，迎合新时代需求。

6. 硬件产品

实体产品，你所有看得到摸得着的都是实体产品，不太了解所以不细说。

第一份实习工作的产品方向很大程度上会决定你接下来的实习和正式工作时的产品方向，所以请尽可能结合自身特质和本专业方向来做选择，务必慎重再慎重。

十一、就业方面

我也不用数据来说明了，就以身为一个老学长的自身感受出发，给你们说一说吧，希望这样你们能更好理解。

对于校招生来说，学历要求甚至在一些方面盖过了能力要求。我为何敢如此笃定，只要稍微会点数据分析的同学去爬一爬这两年的数据，你就会发现大厂在产品岗上本科学生的offer成功量越来越少，甚至于一些部门对产品实习生的要求都是硕士起步。对于本科生而言，211是一个门槛，哪怕是个人能力有一定悬殊，211学校的简历能投进系统，双非学校简历极大可能直接被系统过滤。所以亲，这边建议您如果双非的话尽量走后门直接发部门邮箱，至少能提高简历被人看到的可能性。

结语

产品经理其实是一个非常需要能力的职业，同时也是一个非常苦逼的职业。这两年因为某些瞎几把培训机构的崛起，一直在鼓吹产品经理多么多么容易，拿钱多么多么轻松。带点脑子，别信，一定要用自己的思维去分析你想做产品的初衷和适合做产品的优势。如果连这都想不清楚就就盲目转产品的话，你一定会被淘汰，因为你自我意识太弱，只能成为培训机构的韭菜。

作者：萌新世纪，一只正在找校招坑位的小萌新。

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