我的职业生涯作为工程师开始，并很快迈入高进工程管理队列。在此期间，我大概雇佣了上百名工程师。我学到了大量和招聘有关的知识，大部分是从错误中汲取。 当我转而成为一名产品管理者的时候，我可以运用一些招聘方面的经验以雇佣技术人员，但我又学到了一整套全新的教训。上周，一个朋友告诉我，他需要雇佣一名 产品经理，想听听我的建议。我意识到，关于面试产品经理并没有丰富的好的信息告诉他（一般意义上讲也就是没有有关产品管理的丰富而又好的建议）。更关键的 是，你应该寻找的产品经理，不管你是在什么样的环境-创业公司或大公司都不是很多。因此我想把一些我学到的组合在一起。

伙计，记住，没人叫你出现

产品管理是一个团队即使缺少了（至少一段时间内），也能正常运转的职位。没有工程师，什么都做不出来。没有销售员，什么都卖不出去。没有设计师，你的产品 看起来会像是垃圾。但在没有产品经理的世界里，大家都能简单的填补这个空白然后继续自己的生活。一定要记住——作为一个产品经理，你就不是必需品。现在， 从长远的角度讲，好的产品经理确实能决定成败，但你得给出证明。产品管理还结合了很多其他职位的元素——工程，设计，市场，销售，业务拓展。产品管理这个 学科，充满了古怪的，被抛弃的，完全不适合其他地方的人。拿我来讲，我喜欢技术方面里的挑战性，除了写代码。我喜欢解决问题，但讨厌被别人指手划脚。我希 望参与战术决策，我想要拥有产品。市场在创新性上很吸引我，但我知道我不想离技术太远。工程师们都尊敬我，但也知道我的心在别处，他们都认为我是太“市场 化”的人。像我这样的人们，自然都会被吸引到产品管理中来。

1.只招聘聪明人

我在寻觅一名PM时该做什么？更重要的是，天生聪明。我宁愿要一个鬼灵精的没有经验的PM，但他的智力要超过智力平平的和具有多年经验的人。产品管理是从 根本上讲决定了你的出路，比你的竞争对手领先一步，并能够将你自己印在你的同事和客户的脑海里。我时常问候选者一系列的分析问题以衡量他们的智力和解决问 题的能力。通常来说，我问问题一直要问到我认为候选人比我聪明为止。由于某些原因，我所了解的大多数人都讨厌这样做。他们认为这是在侮辱候选人。我认为合 适的候选人将津津乐道的挑战。事实上，这是第一次测试-当他们怎么反应过来的时候，我说“我想问一些理论问题，这样行不行？”最好的一群人，通常会伴随着 兴奋的表情跳出自己的椅子。而超级精明的人有时会用这些问题反问自己。

2.较强的技术背景

我认识的一些管理者都坚持只招聘有计算机科学学位的人作产品经理。我不是个势利的人，但我也倾向于喜欢有技术背景的人，这可能跟我是文科出身有关。有坚实 的技术背景可以给产品经理两个关键的技能——与工程师联系起来的能力和管理驱动产品开发的技术细节的能力。当然这也跟产品有关系——一个接触底层开发 API的产品经理，肯定要比一个负责个人网站前端设计的产品经理需要知道的技术细节要多。但是基本的原则还是适用的——有技术背景的产品经理，在向工程师 传达产品需求和向非技术出身的同事及顾客解释复杂的技术细节时，要更成功一些。虽说如此，还是有一些陷阱你需要避免。最重要的事情是，一个曾经是工程师的 产品经理，他（她）必须认识到自己只是一个——前工程师。让人惊讶的是，一个从工程师出身的产品经理，如果仍试着去控制技术决策和实现细节，他终将失败。 正因如此，我喜欢招聘一些有技术背景，而且在上份工作就已经转为产品经理的人。他们已经经历过了那段有挑战的适应期，而且也可以通过看简历了解他们适应的 怎么样。我懒得在面试的时候问一些问题来评估技术能力。这根具体的技术方向有关系，而且如果你想找的是工程师，有成百上千的网站可以给你提供不错的建议。 相反，下面是一些不错的问题，能够评估出一个产品经理对这个角色的适应性以及他与工程师一起工作的能力：

你为什么决定从工程师转为产品经理？

你觉得有技术背景的最大优势是什么？

最大的劣势是什么？

你在转型为产品经理过程中得到的最大教训是？

你希望你在作为一名工程师时就已经学会的东西是？

你如何取得一个工程师团队的尊敬？

3.”超人能力”的产品本能和创造力

这个章节非常具有主观性，很难表述但是又异常重要。我是一个特定人群产品本能是与生俱来这一观点的忠实支持者。这些人就是知道什么样的产品是好的产品。他 们或许不总是对的，但是他们的本能总会把他们带到正确的方向。他们趋向于某一种观点的强烈支持者，而这些观点有时会使他们的同事懊恼。我很幸运曾经与许多 这样的人一起工作过，而且对于产品经理来说那是非常重要的锻炼。那种感觉只能意会不能言传。对于产品管理，当处于像网络这样高度变化的环境中时，会涉及到 许多小而杂的决定。当然了，这里面也可以有大的构想与决策。但是呢，就是这些小的决策就能区分出这个产品经理是过的去的还是相当棒的。当同一小组的其他人 都没有想到而他们提出自己的建议后其他人立刻恍然大悟时你会发现他们的“超人能力”。当在一次面试中去评判这种产品本能确实是一种挑战。但是这也是可以完 成的。我经常做的一件事儿就是在一小时的面试中去观察他们是否完成了下面所有的面试任务：

独立的重复我对我的产品的一些我自己的看法-如果你是一个好的产品经理，你就会考虑到许多影响产品的事情。或许是产品的外观不好，功能太少亦或是产品构造 本身就有需要被指出来的缺陷。这些是你应该想着去弥补的事情。我一直在等到一个时刻，那个时刻让我微笑，点头，甚至的忍不住的说：“对对对-你说的那些也 是很让我们抓狂的事情”。

展示一些关于我们产品的新东西给我-这些新东西可能是我从没想到 的对产品的改进，一个打到竞争对手的主意亦或是一个一直被忽视的问题。当我从应聘者哪里获得这些信息，我就知道了两件事儿：第一他们勇于评判，第二他们比 我聪明。而这两件事儿正是我需要的产品经理所应该具有的。

引导我去了解新的或者有趣的事物-有好的产品本能的人趋向于在其他人之前就意识到更好额产品。如果我正在面试一个一流的应聘者，我往往会一边想着新的发现或者新的创意一边走开。

以下是一些关于判断对产品的直觉的不错的问题：

讲个你最近遇到的好的产品吧。你喜欢他什么地方。[顺便说下，面试时候候选者说出一个我的产品的话，实在是要搞的我要疯了。我在Yahoo!经历过一段痛苦的日子，招聘的时候他们经常说最近碰到的最棒的产品是Yahoo!，真是痛苦死了。]

什么使得[在这说个产品]成功？[我通常选个流行的产品，像iPod或者eBay,这都是在拥挤的市场里轻易取得顾客青睐的产品。]

你不喜欢我产品的什么方面？你会怎样改进？

我们在一年内会遇到什么样的问题？两年呢？十年呢？

你怎么确定一个产品的设计是好的？

你想出的最好的点子之一是什么？

最差的一个呢？

你怎样判断什么时候该走捷径让产品上市?

在交互界面设计方面你有什么经验教训？

你怎么决定什么东西不该做？

你最大的产品失误是什么？

你对产品经理的什么方面最不感兴趣，为什么？

你觉得自己很有创新性吗？

4.领导力是赢取来的

产品经理常常是他们机构里的领导者。但是他们常常没直接领导其他人的权利。这就意味着他们必须通过影响力来赢得权威和领导。领导和人际关系技能对一个产品 经理来说是起决定性作用的。关于领导能力有成千上百本书,所以我不愿把这篇文章变成这个主题的文章（这些书中大多都是废话）.我发现背景调查是衡量领导能 力最有效的方法，特别是涉及到同行和一起工作的个人参与者的调查。但是不要把这些给候选者提及。但是这里有我过去用到的几个问题：

共识始终是一件好事吗？

管理和领导之间的区别是什么？

你喜欢和什么样的人共事？

你觉得什么类型人难于共事？

告诉我一个团队没有凝聚力的情况。你认为是什么发生了这种情况？你从中学到了什么？

如何让一个团队给你个时间表？

做了什么事的人会让你失去对其的信心？

你管理不同职位的人会有所不同么？如果有，有什么不同？

从说不中你学到了什么？

上线一个产品谁要负最终的责任？

你的团队有过让你失望，并且让你不得不承担责任的情况么？

过去今年你对容忍错误有什么变化？

你最喜欢好消息还是坏消息？

你招聘的方法是什么？

5.引导多样化观点的能力

成为一个产品经理需要戴多顶帽子。我经常开玩笑说产品经理大多数工作时间是在叫唤谁没在房间——客户，工程师，销售，主管们，营销们。这意味着你需要有做 其他人工作的能力，但是你要足够聪明的话这是不必的。好的产品经理知道如何引导多样化观点。产品经理常常扮演魔鬼的角色。他们有不满意简单回答的倾向。在 一次交谈中他们可能告诉你这个需求似乎技术上不可行，同时问这对销售员又有多少意义。有一个简单的方法来评价一个应聘者的能力，通过想一个多角度的问题 ——在面试过程中会遇到许多人。我常常坚持至少能代表工程，设计，营销的才算一个潜在产品经理。根据特定的角色这个列表可以添加——售前，工程，支持，开 发者关系，业务开发，法律或者是客户他们自己。最终要和这个人工作的人要满意，注意我没说需要每个人都要满意。一个精心挑选出的人能满足一个关键点就行 了。这并不意味着每个人都要赞扬才行——在一个很多应聘者的面试过程中很难达成共识，所以适当的考虑反馈。但是没有人能够判断产品经理像销售员一样理解销 售流程。我也强烈建议你给应聘者详细的说明，例如：“我想让你明白在引导开发中人们所面临的问题以及实际现场中我们怎么做他们会支持你”。这里有一些我以 前用的详细问题（这些仅仅是例子，感觉很轻松来替换功能的名字）：

你学到怎样和销售一起工作了么？

和客户沟通最好的方法是什么？

什么使营销起作用？

你怎么知道设计是在正确的轨道上？

一个产品经理怎么支持业务发展？

关于管理你学到了什么？

和高管们工作的最好方式是什么？

6.给我一个已经做出过东西的人

最后一个特性也许是最容易评估的。除非是招聘初级的职位，否则我通常会雇用那些做过实际产品的经理们。这里“做过产品”指的是从头到尾，从概念设计到产品 运行的整个过程。没有什么比之前做过一个成功产品，更能说明一个人具有做出好产品的能力。过去的表现预示着未来的成功。更重要的是，在一堆需要评估的无形 的特性中，它是有形的。当需要验证时，我总是确保跟应聘者之前项目中那些重要的同事谈话，尤其是项目经理的经理、他们的工程师、销售或市场同行。（顺便提 一下，上面这些规则的排序是有原因的。正如我在前面第一条中提到的，我宁愿选择一个虽然没有成功经验但非常聪明的人作项目经理，也不会选择一个虽然有经验 却表现平平的人）。

说明：我写此文的时候是在2005年，当时我还在JotSpot，而2006年的时候，谷歌收购了JotSpot。从那时开始，我有机会同一些非凡的项目 经理们共事，并且参与了两百多位项目经理的面试。我非常确定我的观点发生了变化，但这些年只是让我进一步确认了伟大项目经理们的这些特性。我偶尔会去更新 这边文章，但是每次我都决定保持它原来的样子。

转自：http://www.uml.org.cn/DevProcess/201307233.asp