本文将与大家谈谈如何将企业宗旨和价值观结合到OKR上面，并介绍了适合初创企业的OKR体系。

编者按：

OKR（目标与关键成果）是最近几年被炒作得很厉害的一种企业管理手段。但是很多企业的实施的时候却走了样。OKR需要怎么的指导框架？究竟怎样才能实施好OKR？

专注于提供OKR培训的Andrew Beebe总结了这份指南。原文发表在Medium上，标题是：A Modern Guide to Lean OKRs，文章总共分为三部分，此为第一部分，谈如何将企业宗旨和价值观结合到OKR上面，并介绍了适合初创企业的OKR体系。

上个世纪出现了大量有关衡量和管理目标的书，这是有充分理由的。那些理论认为，如果我们能够改善我们的流程和执行力的话，就能得到更好的结果。

自泰勒主义时代以来，我们在通过衡量绩效来提高产出这条路上已经走了很远。我们看到，把人看作是有创造力、有思想的人，而不是机器当中的一个的齿轮，会给我们带来更大价值。从戴明和德鲁克到格鲁夫，再到约翰·杜尔（John Doerr），无论是在企业方面还是为企业赋能的人方面，现代管理理论均已得到了提升。

就像我们的世界和世界观在不断发展那样，我们的工作方法也应该不断发展。这一代的创始人和冉冉升起的高管正在寻找一种可以将个人价值观跟职业联系在一起的方法。他们希望确保自己创立和领导的公司能够忠于自己的核心价值观：积极向上，弹性十足。要重视价值观。这很难，但是对于创始人最重要的事情来说，这一点却愈发是关键所在。

虽然前面提到的管理大师的历史教科书依然很有见地，但却过时了，无法有效地将这种更深层面的内涵跟当今的员工联系到一起：如何将组织的宗旨和价值观体现到目标设定当中，尤其是在企业发展的早期阶段。

以下是一个实用的框架，这个框架可以用灵活的，现代化的方式来设定目标和主要成果（OKR），使得公司的宗旨和核心价值观跟日常的目标和成果保持一致。Doerr 和格鲁夫的指南剖析得很透彻；以下是一个精益版的重新诠释，在目标和价值观方面进行了增强。我称之为“精益OKR”（借用Eric Ries《精益创业》的修饰）。

01 什么时候起作用，什么时候不起作用，先决条件是什么

首先，我喜欢这个东西。我是OKR极客。在过去25年的时间里我一直在做企业（这里面有成功的也有失败的），不管是初创企业，还是拥有500名员工的全球性组织。虽然那些企业的背景千差万别，但不管我做成立什么样子，有些道理是众所周知的。

OKR什么时候才适合组织呢？当它具备这4个A时：

1. 可靠性（Authenticity）。OKR令公司上下使用相同的语言。大家都讲一样的语言，运用同样的词汇，可以把你跟最重要的事情联系在一起：那就是公司的目标以及为实现此目标而需要采取的行动。
2. 负责任（Accountability）。准确了解你和你的团队在做什么是一种福分，这可以让工作变得更加透明，同时强化团队对彼此的责任。反之亦然：说清楚你不做什么既有价值也是一种释放。
3. 适应性（Adaptability）。如果表述清晰，透过OKR你可以将自己几乎所有高价值的工作时间都组织起来，对于目标和时限变更更加频繁的初创企业来说，OKR的帮助作用更大。它可以消除导致我们大量时间瘫痪的选择悖论。
4. 一致性（Alignment）。从每日站会到全员大会，当你的所有活动都协调一致，“感觉”大家都对准了相同的时间表，劲往一处使的时候，你就会知道OKR的有效。

当然，不忘指望OKR能够立竿见影。领导，尤其是初创企业的创始人，在一头扎进去之前必须先反思一下。

1. 高层承诺。虽说这一过程的元素可以也应该授权，但领导必须以身作则。这意味着要开展专门的培训，让它成为日常实践的一部分。
2. 适应性最大化。OKR应该适应你的环境，充当有效的路标，而不会适得其反。条条大路通罗马，你应该找到最适合自己团队的那一条。关于这一点我们会在第二部分展开。
3. 持续改进。很基础的一个问题，但必不可少。如果你是“设定，反思和重设……”型领导者而不是“设定然后忘记”型的领导者，那么这一条就是给你准备的。

哪怕你考虑到这些了，现代企业要想取得成功，还有另外一个关键要素：表述清晰的目标和价值观。BlackRock CEO Larry Fink表示，目标是当今企业获得利润的“生命力” 。但是， OKR历来就缺乏目标和价值观（北极星和导航系统）。

虽说这种疏忽未必都是有意为之，但这绝对不是什么小问题。

这种致命的缺陷始于组织操作系统的内部：（a）从一开始就没有明确定义的目标，以及/或者（b）在日常运营当中瓦解，逐渐消失。违反直觉的是，初创企业频繁出现这种情况，根源却是一些我们太过熟悉的因素：公司的日常压力，持续处于“生存模式”，有时候那种“fake it ’til you make it”（不行就装，装到行）心态也会造成影响。这些因素可能导致初创企业从来都不花时间去共同反思，从而感悟出并阐述清楚自己的目标或者核心价值观，把他们跟成功的定义联系在一起就更不用说了。

这就是文献不足的地方：关于组织的宗旨，运营所依赖的价值观如何与公司目标联系在一起的资料太少。今天快速行动的初创企业需要将目的和目标联系到一起。

我们在扩张的时候该怎么实施OKR呢？如何才能够让它跟它要强化的目的紧密联系在一起，而不是将之抛诸脑后，以牺牲长期价值的创造为代价呢？

02 OKR的北极星：目的

这一切都要从团队开始。你希望每个人都拥有这个过程的所有权。让每个人都认同很耗时间，但这是一笔值得的投资——有些人甚至认为这是创办公司之前的投资过程的一部分。

第一步：定义

召集创始/执行团队一起讨论，用可操作的价值观以及/或者哲学的语言清晰阐述意图的明确目标。这一步可能很有挑战。
Patagonia、Netflix以及Valve都是值得研究的经典案例。]

最近也有一个很好的例子，那就是Virta Health，该公司从一开始就阐明了自己的目的（“到2025年让1亿人逆转糖尿病”），其后不久就确定了核心价值观（见下图）。这些已融入到他们的OKR流程当中：每一季度，他们都会重新审视当年的主要目标以及给团队制订的BHAG（宏伟艰难大胆的目标）跟一亿人使命的一致性。

一个核心价值观的例子

第二步：筛选（正面和负面）

在开始谋划你的OKR时，要把它看作是重申目的的一次机会。只需用一个简单的问题来衡量每一个目标即可将其集成到OKR流程当中：

这个目标对我们的目的或者价值观起到的是支持还是中立还是对立的作用？

有时候这个问题的答案未必就是清晰的，可能会引发团队的议论，甚至分歧。有时候会令人不适。如果“完全透明”是你的价值观，但是你的特定销售目标可能需要采取不同的定价结构的话，你能确定可以在不违反该价值观的前提下实现那些目标吗？如果“工作生活平衡”是你的价值观，但你却有一个雄心勃勃的目标需要团队投入大量时间才能实现的话，这会不会置你的平衡价值观于不顾，长此以往会给团队和你个人的信誉造成伤害？目标是应该有挑战性的，所以这只是一次勇气测试，你得看看目标跟你的价值观和宗旨是不是一致。

记住，目标与目的之间的紧张关系是积极的，对此开诚布公地进行讨论可以让目的和价值观始终放在首要位置。这些还应该在明确写进OKR文档里面，让大家始终记得和反思。

第三步：设定、反思、重设

就像OKR本身一样，定期对照公司宗旨和价值观非常关键。在每一次的OKR评审和检查当中，提出类似“这些OKR跟我们的X宗旨与ABC价值观是否充分一致？”这样的评审问题也许是有价值的。

在此，强生为我们提供了很多的成功的经验以及失败的教训。他们的信条是对指导自己的价值观的详细解释，这些年来，作为有时候设定有违自身信条的目标的直接结果，公司的价值观一直都是试金石。在某些情况下（比方说召回泰诺）公司的短期收入目标的确遭受了重创，但公司的长期业绩却蒸蒸日上；在其他一些近期的案例当中（比方说婴儿爽身粉，阿片类药物），当他们的短期目标（卖更多的阿片类药物 > 考虑患者的健康）显然跟它的信条相抵触时，其结果就是导致公司现在受累。

如果在讨论目标设定的时候他们考虑过公司的信条的话，结果会不会有所不同呢？

到目前为止还不错，是吧？

我们应该有明确的宗旨，并要有可靠的核心价值观来支撑。OK。我们的团队应该充分认同，充满激情，做好准备，勇往直前。OK。

但不知何故，你还是会听到有关OKR实现的噩梦。事情并没有按计划进行。这不就是多此一举吗？这不就是没完没了的评审，但是“什么实事都没干”吗？好吧，事实上的确有可能也会是这样。跟管理的很多事情一样，实施非常重要。但是你可以收放自如。先从简单做起，然后在需要的时候慢慢增加复杂性。

编译作者：boxi ，原标题：A Modern Guide to Lean OKRs

译者：boxi，神译局是36氪旗下编译团队，关注科技、商业、职场、生活等领域，重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。

来源：https://36kr.com/p/677629659019525

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