整体性增长是在为用户创造价值的基础上，实现企业价值的增长。具体分为四个阶段：需求洞察、供给规划、流量聚合和系统增长。文章对每个阶段展开了详细的梳理分析，与大家分享。

何谓整体性增长？即在为用户创造价值并获得回报的基础上，实现企业价值的增长，并最终构建出反脆弱的组织系统，找到与社会生态共生的模式，以期能跨越经济周期，获得可持续增长的可能。

一个完整的整体性增长框架，大致可以分为四个阶段：

第一阶段分析市场环境洞察用户需求，找到破局点。

第二阶段实现产品与市场匹配，设计规划商业愿景和市场竞争战略。

第三阶段找到合适的传播策略和增长模式，与用户建立可持续的关系，建立增长模型。

第四阶段实现企业价值的增长，重构组织系统，与社会生态建立共生关系。

第一阶段 需求洞察

阶段目标：发现期望值较高且风险成本适当的细分市场，确定目标用户需要解决的问题

第一步：环境分析

增长的起点从环境分析开始，环境分析主要解决两个问题：

（1）团队所处的微观环境是否有足够空间进行业务创新和增长工作

主要包括团队情况，独特竞争力，价值链上下游关系，外部资源和竞争情况。初创企业自是为创新和增长而生，但对于不少“成熟”的团队或企业而言，想要带着脚链跳舞，确实需要不少运气和机遇。

（2）宏观环境的变化有没有带来新的市场机会

宏观环境分析需要找到对团队有利的机会和应该避免的威胁，并能从宏观环境因素的中找出对业务创新最为关键的部分。

宏观环境主要包括人口、自然、PEST（政治、经济、技术、文化）六个方面的因素。

第二步：市场基本面分析

增长的第二步需要确定我们面对的市场类型，在《四步创业法》中，作者介绍了三种市场类型，包括：

• 现有市场生产市场上已有的产品
• 全新市场生产全新产品，开拓全新的市场
• 细分市场生产改良的产品，进一步细分现有市场

在确定市场类型之后，再进一步明确市场特征，有的放矢地进行市场开发。但不管计划面对何种类型的市场，对现有市场的基本面概况，竞争结构，价值链进行系统的了解，将更有助于后续市场细分工作的开展。

一般而言，一个细分市场上的用户群体都拥有相似的共同特征，这些共同特征包括两种类型，一是用户基础特征（地理分布、人口统计变量、行为特征）；二是文化认知特征（文化价值观、消费态度）。

而《跨越鸿沟》中提到了一个更为简单直接的对市场的细分方式，即处在同一市场下的用户在选择产品和服务时会相互参考。

第三步：目标市场评估

细分市场之后，需要对细分市场进行综合评估以选定目标市场。

市场评估的首要解决的问题是对细分市场规模的预估：市场规模=用户基数*消费频率*需求度*客单价（干嘉伟）

第二是对细分市场竞争结构评估

包括竞争格局、市场周期、SWOT等维度的分析。在一切开始之前，我们需要对创新业务的成功概率、市场占有率有个模糊的判断。

第三是投资期望评估

（1）依照市面上主流模式，首先对新业务的市场收益进行初步预估

总收益=（营收-经营成本）*市场生命周期

很多市场看似规模庞大，但如果毛利率不够高，同样属于不宜涉足的市场。

（2）评估新业务开发的固定成本以及成功概率，进而估算出新业务投资期望

投资赔率=总收益/固定成本

新业务投资期望=赔率*成功概率-1

一般而言我们对新业务的收益和成功概率总会高估，如果在这种背景下投资期望值仍未达到理想值（0.5以上），则需谨慎投入。

在投资评估时也需考虑现金流安全，如果前期固定成本带来的风险敞口太高，则需要充分评估自身的资金状况和融资能力。

以上即是选定目标市场的几个维度：预期收益、成功概率、投资风险成本、投资期望

第四步：目标市场需求洞察

一旦选定目标市场，则需要通过需求洞察找到业务创新的破局点。目标用户需求洞察主要回答三个问题：

（1）我们将要服务的用户到底是谁？

这需要通过合理的用户画像进行回答。

（2）需求场景是什么？

即目标用户在什么时间什么地点因为什么的情绪/动机想采取什么行为？

（3）找到用户需要解决的问题

即确定用户预期和现状之间的差距

如果能找到这三个问题的答案，也即找到了新市场的破局点。

参照马斯洛需要层次，用户需求大致可以分为，基础需要（生理、健康安全）、情感归属需要（悦己、自我表达、社交）、尊重需要（自我认同、社会认同）、自我实现需要。

但不管用户的需求点处在哪个层次，成为更好的自己，永远是用户不变的需求。

第二阶段 供给规划

阶段目标：实现产品与市场的匹配，确立商业模式和竞争战略，逐步优化产品服务框架，开始品牌建设提高感知价值。

第一步：愿景使命

企业并非由其名称、规章制度或公司章程来定义，而是由使命定义。企业只有清晰界定了使命和组织目的，才能制定明确和现实的企业目标。——彼得·德鲁克

用户需求是增长开始的出发点，而愿景使命则是最终的目的地。

我们想要打造出一个什么样的团队或公司，我们的业务是什么，最终计划构建怎样的商业蓝图。

或许这个愿景使命此后会不断迭代，但有了目的地，才能校正成长的正确路径。

第二步：战略规划

战略是为实现愿景而做出的行动目标规划，对于初创团队而言，战略规划首要解决三个问题：

（1）商业模式是什么？

是与市场上现有产品一致，还是更具竞争力的。

新业务的商业逻辑、定位、业务系统和关键资源、盈利模式、现金流结构都该如何规划。

（2）竞争战略什么，差异化、低成本、聚焦，哪种战略更符合自身状况。

（3）后续将如何构建自身的竞争优势/护城河

在产品价值得到验证之前就进行愿景和战略的规划，或许有些显得操之过急。但提前确认愿景和战略。不至于在风云变幻的市场中，过早陷入模仿式竞争的泥沼，也不会为短期利益所牵绊，最终失去自己原本的成长节奏。

图片样式参考自杨不坏

在后续的工作中，产品价值或许会不断迭代，团队成员会不断更替，但只要愿景目标没有改变，那就一切都没有改变。

第三步：价值验证

价值验证需要通过市场反馈回答四个问题：

1. 在第一阶段洞察到的问题真的是用户需要解决的问题吗？
2. 我们想要创造的价值能不能解决用户的问题
3. 商业模式和竞争战略是否可行
4. 是否具备足够的资源继续推进

价值验证不是一蹴而就的过程，我们初始的价值假设、商业计划、甚至需求假设都有可能被推翻，不断的提出假设-小范围快速试错-收集分析反馈-论证迭代，直至实现产品价值与市场需求的匹配。

第四步：战术策略

供给规划的第四步，主要将之前的战略规划进行更系统的实施操作

1）依据之前的业务系统规划进行资源价值网的构建

2）依据价值验证的结果进一步优化产品服务框架

不再单纯的只提供给用户核心价值，而是一个体验更完整的服务蓝图，包括：明确的功能目标，清晰的使用路径（规则+反馈系统），以及峰值体验、终值体验、服务忍耐底线。

同时还需开始搭建用户数据收集分析系统。

3）最后一个战术策略是对品牌力的打造

一个产品服务能否占领市场不在于我们提供了多少价值，而在于消费者感知到了多少价值。也只有品牌感知价值足够高，我们才能获得真正的定价权。

进一步明确价值主张，确定品牌管理策略，进行品牌价值的包装。

《市场营销原理》一书中介绍了三种主要的定价战略，但在笔者看来，只有以顾客价值为锚点进行定价，才能拥有更持续的竞争力。

第三阶段 流量聚合

阶段目标：找到合适的价值传播策略，实现从早期市场到大众市场的跨越，建立用户增长模式和增长循环，与用户建立长期关系

第一步：渠道筛选

想要聚合流量，最关键的一步是流量池的筛选。一般的流量池分为综合流量池和垂直流量池两类，找到对应产品属性的流量池，方能起到事半功倍的导流效果。

第二步：价值传播

“酒香也怕巷子深”，选择与所选渠道匹配的价值传播策略，让用户能知晓、理解我们所能提供的价值。

一般而言，价值传播策略分为三种：

1. 功能内容营销，通过迎合用户需求以获得认可
2. 品牌营销，通过建立新的市场标杆以引领需求
3. 价值观营销，通过建立新的认知标准，引导用户重新定义需求

在业务初期，我们更多在垂直流量池通过功能内容营销获得早期用户；而在扩大规模阶段，更多通过品牌和价值观营销，以谋求从综合流量池中获取大众用户。

第三步：关系管理-态度影响

不管是什么样的业务，用户大致可以分为三类：潜在用户、一般用户、活跃用户。

我们可以通过各种分类分时分层的维度对用户进行单方面的管理维护。但更关键的，是通过对用户行为学习的激励，加深用户与我们之间的关系——即通过行为影响用户的认知态度。

《态度改变与社会影响》一书中介绍了三种行为学习理论，分别是经典条件反射（启发式判断）、工具性学习、社会观察学习。

如今，启发式判断已经成为“显学”、在广告营销中也多有应用。但更多的是对用户行为判断与决策的影响，不足以与用户建立更深层次的关系。

通过社会观察学习，工具性学习的塑造、强化，构建出一种情境，影响用户的自我归因过程，进而影响用户的认知和态度，从根本上让用户与产品建立更长久的关系。

第四步：增长循环

参照AARRR模型，我们在之前几步已经完成了获客、激活、留存几个节点的工作，在此基础上，完善数据跟踪分析系统，选定符合产品发展周期的北极星指标，构建增长循环。

依照张国平的观点，世界上只存在两种流量模式，一种是基于关键词的流量模式，一种是基于关系链的流量模式。渠道获客更多的是基于关键词模式的增长，而在构建增长循环中，将引入关系链增长模式，通过社交裂变，获得病毒式增长。

第四阶段 系统增长

阶段目标：由一个单一的供给个体演变为供给系统，实现企业价值的增长，重构组织系统，整合供给网络，与社会生态建立共生关系。

第一步：价值增长

一个产品的价值是有多少用户使用决定的，一个企业的价值却是由他创造多少利润和现金流决定的。我们需要得到二级市场的认可，让早期的付出得到回报，并为后续的发展扩展空间。

企业的价值增长，主要包括以下几个维度：营收增长，毛利率提高，安全现金流。

第二步：组织系统重构

随着业务的扩张，团队规模势必会高速增长，这也同时大概率意味着管理的失控。新进员工无法真正理解企业愿景，甚至与企业的目标和利益背离；管理层级和部门的增加，各流程节点之间的损耗日益增长；各部门之间的竞争内耗无法控制。这需要我们依照新的业务场景，对组织团队进行系统重构。

梁宁在产品思维30讲中提到马云的组织观

• 三级组织依靠共同规则
• 二级组织依靠共同利益
• 一级组织依靠共同信仰
• 顶级组织-至情至性

笔者以此参照划分了组织共同体认同的四个层次：规则标准认同、利益情感认同、愿景目标认同、思想认知认同。

一个组织系统到底是因为哪个层次的认同将核心团队聚集在一起，也决定了其在面对困难情境下的战斗力和穿越不确定性的概率。

而一个理想的企业社区系统，应当实现企业为员工赋能，员工之间相互协同，员工与企业利益一体共生。

对于一个系统网络而言，其要素节点之间的连接越多，其系统的生产力越强大。这需要更清晰精炼的企业文化价值观，在给予员工更多自主权和空间的同时，也需要更明确的激励控制机制。如此，既能为进一步增长打好坚定基础

第三步：整合供给网络-扩大市场需求

通过第三阶段的流量聚合，我们已经得到了更多的数据洞察，对于市场需求有了更多的了解。

在整合产业链和供给网络的基础上，扩大我们将要面对的市场需求，进而实现企业价值的进一步飞跃。

一般而言，扩大总体需求有三个维度：

1）现有用户更高频率的使用

发掘现有产品新的使用机会和用途。

2）为现有产品找到更多的用户

潜在用户-可能使用却仍然没有使用该产品的顾客-市场渗透战略

非顾客-从未使用过该产品的顾客-新细分市场战略

国际市场-那些生活在别处的顾客-地理扩张战略

3）基于现有供给体系开发新产品满足用户更多的需求场景

华为1+8+n

第四步：与社会生态共生

未来可以假设但没法预测，基业长青只是偶然。在社会经济形态和生活场景不断变化的情况下，企业不过是社会系统中某个时间节点的一个要素单位。

只有融入进一个更庞大的生态系统，通过系统的内容服务，共同故事的渲染，为不同地域不同代际的用户，提供共同的语言符号，相通的话语体系，依托共同价值建立更大范围统一的市场生态。借由市场生态系统的发展，才能提高企业穿越时间的反脆弱能力和成长空间。

这正是整体性增长的最后也是最具价值的一步。

以上即是整体性增长的四个阶段：

洞察需求是企业增长的前提，供给规划、价值创造是企业攻略市场的核心工作，流量聚合、建立用户增长循环是企业增长的重要手段，实现系统增长，与社会生态共生，是企业增长的最终目标。

参考资料：

1. 《战略管理：概念与案例》（第13版） 弗雷德·R·戴维：39，57-58
2. 《四步创业法》[美] Steven Gary Blank ：47-52；
3. 《市场营销：原理与实践》(第16版)菲利普·科特勒/加里·阿姆斯特朗：293
4. 《从阿里到美团再到高瓴，论管理与选择的智慧 | 张鼎对话干嘉伟 》42章经https://mp.weixin.qq.com/s/qJQtgM2U6u0CLc5-HXTDfQ
5. 《态度改变与社会影响》菲利普·津巴多/迈克尔·利佩：38-75
6. 《营销管理》第15版 菲利普·科特勒/凯文·莱恩·凯勒：315

本文由 @叶开的飞刀 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。

题图来自Unsplash，基于CC0协议。