当你接触到的业务形态越多，你的大脑就会对不同业务抽象出不同的结构，一旦接触到类似的业务，就能实现快速调用。

纵观自己的职业发展道路，我比较幸运，能够在一开始就确定职业发展方向，并在一次次转型过程中，将前序的输出用于后序的输入，旧的经验在新的历程中升华，新的经验又在项目攻坚的过程中沉淀。

伴随这一切的最大收获，就是［产品思维］的升级。

Level 0：基本工作法及设计思维的养成

2012年，大二结束的暑假，我和四位朋友因为一次营销大赛获奖，一起进入联想实习，岗位是“市场营销助理”。后来回顾这段经历，新人该有的问题都有，如下：

• 时间观念不强；
• 工作计划混乱；
• 沟通能力不佳；

再抽象一层，基本工作法无非就三点，而它们对应的学习材料汗牛充栋，我列举了一些自己喜欢供大家参考：

• 与时间打交道：《把时间当作朋友》、《暗时间》、《番茄工作法》
• 与事情打交道：《整理的艺术系列》
• 与人打交道：《卡耐基系列》

在捋清楚与这三者的关系后，就需要“设计思维”的介入，帮助你在Level 0的过程中把事情“做完”。

何谓设计思维？以及它和基本工作法的关系：

• 设计时间点；
• 设计任务优先级；
• 设计角色分工；

可见，设计思维和基本工作法是一一对应的，简单一句话是：让合适的角色(可能就是你自己)在某段时间内依次完成一系列任务，且整套计划具有一定的伸缩性(时间、任务、人员安排)。

Level 1：结构化思维及对需求的洞见

促使我从Level 0晋升到Level 1，有三段经历起到了关键性的作用。

• 第一段经历，2012年的微软亚院暑期训练营，需要大家在最短的时间内完成一个项目的demo，然后上台展示，我当时担任的角色类似产品策划。
• 第二段经历，2012年年中，参加联想创意营销大赛湖南省分区决赛时，一周内完成两个创意视频的制作，我当时负责视频脚本编写，以及后期剪辑。
• 第三段经历，2013年暑期，在金山网络实习期间，一次产品功能弹窗原型设计的经历，当时的岗位是产品助理实习生。

一和三以失败告终，二最后让团队以省冠军的姿态进军华中大区决赛，现在总结起来，如果当时能够懂得结构化的思考，可能会收获更多。

那么什么是结构化思维呢？有两点：

1. 对业务流程有相当强的熟悉度；
2. 能巧妙地进行任务拆解；

以成功的案例来讲，由于之前参与过视频剪辑制作，虽然水平一般，但知晓整个制作流程，所以任务一下来，就完成了分工。考虑到剪辑水平，一开始我们就确认了用定格动画，这样剪辑只是拼接图片，主要任务落在脚本构思和定帧绘画。

所以现实生活中，很多产品经理跳转至一个陌生领域，很容易蒙圈，是相当正常的，关键是能否冷静下来，分析现状，找到可行性最强的方案，执行下去。

当你接触到的业务形态越多，你的大脑就会对不同业务抽象出不同的结构，一旦接触到类似的业务，就能实现快速调用。

反观失败案例，则是缺乏任务拆解能力，产品经理经常会接到一些“迷一般”的需求，描述不清晰，导致产品经理最后的出发点就是错误的。

例如，亚院的训练营任务是：使用其视觉识别SDK，完成一个创意项目。

我们最后完成的demo是：通过输入夫妻双方的脸部照片，预测其小孩的容貌。现在回忆起来，这个创意非常Geek，也就是不贴近生活。

原因就是并未对需求进行拆解，只是为了“使用其视觉识别SDK”。Level 0的PDM可能执行力不错，但往往会陷入“纯粹执行不思考”的误区，这样是得不到成长的。

金山网络的例子，我专门有写过原型设计的总结，回顾才知，那时候也是一样的问题，无法洞见需求背后的需求。

Level 2：数据驱动商业增长及方法论的局限性

数据驱动应该是16年最火热的名词，各大公司对大数据基础设施的建设基本已经完成，底层数据本身也不少，但还是有很多公司无法找到那个可持续增长的突破点。

在这一块，因为在猎豹经历了“商业换量项目”从0到1的建设，并完成两次里程碑的更迭，所以还是有一点经验可以和大家分享。

1. “目标－路径－资源”三段论：猎豹信奉的是目标导向的工作方式，所以每次立项都会强调目标，而且是最根本的目标，由目标倒推战术，最后得出所需资源。。这一套方法论驱动了很多项目的快速增长，比如我参与的“商业换量”，但它的局限性在于无法直接驱动“战略目标”；
2. 漏斗分析：整个项目进程中，我们做的最多的事情就是监控漏斗，提升漏斗环节的转化率，但它过于客观、冷冰冰，有时候甚至无法解释，比如环境、节气甚至产品本身的因素导致的数据波动，漏斗只会把原因归咎于现有的环节问题上；
3. 平衡木效应：重视数据的部门，犹如一个走平衡木的人，它非常关注视线前面的状况，脚底下完全靠经验去估摸，所以一旦从平衡木上掉下来，很容易找不到原因，而在平衡木上时却总能找到合适的原因支撑数据稳定或增长的现象；

以上并没有按一般讲数据驱动的文章套路来，因为套路可以从书本或者别人的案例中学习，但套路的局限性往往是这些书本或总结中所忽略的，而影响我们从Level 2继续往上发展的关键因素就是对“局限性”的客观认识。

Level 3：对资源以及瓶颈的新认识

16年年初，我进入了现在的公司－随手科技，一家很早就进入互联网的工具型公司，目前正在互金货币化道路上一路狂奔的企业。

而在这样一家创业公司，我所面对的正是Level 3的技能墙，如何翻越它，进入下一阶段，是我目前所面临的挑战。

现在我会同时多个系统级别的项目，横跨多个部门，短短的几个月，趟了很多坑，以下是几点总结：

1. 资源池是可以互通的：当你的资源池饱和时，学会寻找公司内部空闲的资源，实现自己的目标；
2. 短期资源紧缺的风险也许预示着新的增长点：当你发现公司在某个环节未部署资源时，往往意味着这里还有很大的增长空间，留意一下，抓住它；
3. 别过分关注旧瓶颈，小心新瓶颈悄悄溜进来：在某个瓶颈持续投入人力物力，会引发其他环节跟不上节奏，因为旧瓶颈所维系的平衡被打破了；

以上就是我在这几年的产品思维升级之路，希望对各位有所启发。

一些资源推荐

Level 0：

[公众号]给产品经理讲技术(ID:pm_teacher)，一些基础的互联网技术概念讲解；

Level 1：

[公众号]姜胡说(ID:ShuoJiangHu)，用户画像构建、商业模式解析；

Level 2：

[公众号]BLUES(ID:BLUEMIDOU)，可能不需要我推荐了，数据运营的实战派大神；

[公众号]更冷吃到老玩到老的故事(ID:Ji_Glen)，最近改名字了，排版和内容一样用心的数据分析专家(很年轻哟)；

Level 3：

[书籍]《目标》，如何处理多项目并发过程中的目标管理；

[公众号]网易杭研项目管理(ID:NeteasePM)，网易杭州研究院项目经理们分享的项目管理之道，内容质量相当高；

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